reto

¿Cómo diseñar y evaluar rigurosamente un modelo de trabajo que combine presencialidad y teletrabajo para mejorar la productividad, la calidad del servicio público y el bienestar de las personas, favoreciendo la conciliación y la captación de talento? 

problemática 

En 2015, el Consorci AOC inició la implantación del teletrabajo un día a la semana para una parte de su personal, tras evaluar las características y requerimientos de cada puesto de trabajo. Para ello, se preparó la organización para garantizar el trabajo remoto en condiciones óptimas, adaptando el servicio e-SET que se ofrece para ayuntamientos pequeños a la propia organización: adecuando los sistemas de información para permitir el acceso telemático, aplicando las correspondientes medidas de ciberseguridad para proteger a la organización ante intrusiones y ataques, y digitalizando todos los procedimientos, tanto internos como externos, para asegurar su gestión independientemente del puesto de trabajo de la persona. Esta adaptación fue bautizada con el nombre deDirección.

Dicho esfuerzo previo fue clave cuando en 2020, la pandemia de la COVID-19 obligó a todas las administraciones a desplegar el teletrabajo de forma repentina y generalizada. La AOC, como organización madura tecnológicamente que basa su trabajo en un uso intensivo de herramientas digitales, pudo adaptarse rápidamente al nuevo contexto, garantizando la continuidad del servicio y el funcionamiento ordinario de la organización y respondiendo adecuadamente a una creciente demanda de los servicios digitales.

Con el tiempo y superada la situación de emergencia, surgió eloportunidad de repensar el modelo laboral y avanzar hacia un enfoque más flexible y adaptado a los nuevos tiempos. Fruto de este proceso reflexivo, la AOC definió un modelo de trabajo híbrido y flexible propio, que combina los beneficios del trabajo presencial con los del remoto. Sin embargo, implantar este modelo supone un reto organizativo complejo que afecta a la forma en que se organizan los equipos, se coordinan las personas y se ejerce el liderazgo.

Para garantizar que este modelo sea realmente eficiente, sostenible y inspirador para otras administraciones, es necesario evaluarlo de manera continua y rigurosa. La AOC es una organización que, desde hace tiempo, recopila y analiza datos que le permiten tomar decisiones basadas en hechos. En este sentido desde 2016 ha definido y observa sistemáticamente sus indicadores clave, a fin de definir y corregir estrategias, y elaborar acciones correctivas orientadas a la mejora de su actividad. Estos indicadores, más allá de medir la mera actividad de los servicios (cuántos usos se hace, cuál nos los utilizan, el porcentaje en el que éstos están disponibles, …), se dirigen también a medir la eficiencia interna (reducción de plazos en el pago a proveedores) ya evaluar el impacto del uso de los servicios (satisfacción de los usuarios, ahorros que generan). En este contexto, la AOC ha definido una metodología propia para evaluar el modelo de trabajo híbrido y flexible. Esta metodología permite analizar su efectividad a partir de la comparación de los principales indicadores antes de la pandemia, durante su vigencia y con el modelo actual ya implantado. El análisis incluye el impacto del modelo en ámbitos clave como la productividad, el bienestar del personal, la calidad del servicio, la capacidad de atracción y retención del talento, y la contribución a la descarbonización del planeta, mediante la reducción de la impronta de carbono.

solución propuesta

El Consorci AOC ha implementado un modelo de trabajo híbrido y flexible que combina la prestación de servicios en remoto y de forma presencial, e incorpora la flexibilidad horaria de acuerdo con las funciones y roles de los equipos y las personas. Este modelo se ha diseñado a medida, aprovechando la autonomía del Consorcio en materia de relaciones laborales -con convenio propio y habilitación estatutaria de la Dirección gerencia para organizar y dirigir servicios y personal-, y se fundamenta en un enfoque orientado a resultados, la madurez tecnológica, una estructura organizativa ágil y la mejora continua.

A pesar del predominio del trabajo remoto, el modelo incorpora la presencialidad significativa en aquellas actividades en las que la interacción personal aporta un valor esencial, como encuentros de coordinación, cocreación, resolución de conflictos o seguimiento estratégico, para reforzar la cohesión de equipo y preservar la cultura organizativa. Además, se trata de un modelo vivo, con capacidad de evolucionar y adaptarse nuevas necesidades o contextos que puedan surgir.

Construcción participativa y gradual del modelo 

El modelo se ha construido a partir de una metodología colaborativa, con la realización de un taller de co-creación en 2021 que contó con la participación activa de personas trabajadoras del Consorcio. Este proceso permitió definir las bases conceptuales y los valores fundamentales del modelo, entre los que destacan:

  • La voluntad de aprovechar los beneficios tanto del trabajo presencial como del remoto.
  • La apuesta por principios como la corresponsabilidad, la confianza y el empoderamiento, la transparència, la colaboración, la adaptación de los espacios a las necesidades, y el equilibrio entre bienestar y calidad del servicio.
  • La necesidad de un sistema de evaluación objetiva orientado a resultados.
  • La importancia del acompañamiento en la gestión del cambio y de fomentar una cultura de trabajo basada en la coordinación y flexibilidad.

Partiendo de estas premisas, la implantación del modelo se ha hecho de forma gradual e iterativa, estableciendo diversas fases de despliegue y sistemas de evaluación periódica de acuerdo con indicadores clave de resultado y de impacto.

Características del modelo 

El acuerdo de la Dirección del Consorci AOC y el Comité de Empresa sobre el trabajo híbrido, formalizado en octubre de 2022, define los rasgos principales del modelo:

  • Trabajo híbrido: combina la presencialidad y el trabajo remoto, garantizando el cumplimiento del horario de permanencia establecido en el convenio (de 9.30 a 14 h). El modelo busca aprovechar los beneficios de cada modalidad, poniendo el foco en la mejora de los resultados, el bienestar del personal y la calidad del servicio público. 
  • Carácter flexible y voluntario: la elección de la modalidad se realiza en función de las necesidades del servicio, de los equipos y de las tareas individuales. Se favorece la corresponsabilidad y la autonomía para elegir la mejor combinación de presencialidad y teletrabajo para cada caso. 
  • Presencialidad significativa: a pesar del predominio del trabajo remoto, se considera obligatoria la presencia física en aquellas actividades en las que la relación personal aporta un valor añadido esencial o muy relevante. Es el caso, por ejemplo, de encuentros de coordinación, sesiones de cocreación e innovación, resolución de conflictos, generación de ideas, formaciones o reuniones estratégicas de seguimiento y evaluación. Este criterio responde a la voluntad de preservar la cohesión de equipo y la cultura organizativa. 
  • Sistema de evaluación objetiva del rendimiento: aplicable tanto al trabajo presencial como al remoto, basado en objetivos, indicadores y resultados. Se complementa con mecanismos periódicos de seguimiento y mejora continua para garantizar la calidad del servicio y la eficiencia organizativa. 

El despliegue del modelo se ha reforzado con acciones como el desarrollo de herramientas colaborativas en la nube, la creación de guías internas y planes de adaptación por equipos, y la implantación progresiva de una cultura organizativa basada en la confianza, la transparència y la flexibilidad.

Es destacable en este punto contextualizar y profundizar en uno de los elementos del recién mencionado acuerdo. El Consorci AOC es una organización madura en cuanto a la orientación a resultados y, por tanto, con una cultura de evaluación objetiva del rendimiento, tanto de los objetivos institucionales del conjunto, como de su personal. Desde su creación, una parte de la plantilla ha tenido establecido en el contrato de trabajo que una parte del sueldo se satisfaría en función del grado de consecución de resultados fijados. Hoy, todo el personal con categoría A3 o superior según la clasificación establecida en el convenio laboral, tiene un 10% del sueldo total sujeto a la consecución de los objetivos. Estos objetivos anualmente se fijan y se acuerdan entre la dirección y cada trabajador y trabajadora, inspirándonos en el principio SMART para que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y acotados temporalmente, según un triple esquema:  

  • el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de la AOC, que cuenta un 20% del total y cuya valoración a final de año es la misma para todos;  
  • el grado de cumplimiento de los objetivos específicos de cada puesto de trabajo, que cuenta un 60% del total, y donde se fijan un conjunto de acciones objetivadas prioritarias de ese año para cada puesto de trabajo y que contienen un hito a alcanzar (expresado en número o bien en porcentaje), o bien una fecha concreta de consecución del hito. 
  • La evaluación por parte de la dirección del 20% restante, que valora aquellas actitudes relacionadas con el espíritu colaborativo, el trabajo en equipo, la adaptabilidad, el compromiso e implicación, la autonomía, la orientación a resultados y usuarios, la proactividad y, en general, su actitud. 

Este modelo de evaluación de objetivos en constante mejora continua, actualmente se está revisando para detectar e introducir mejoras. Este año se ha desplegado en el conjunto de la organización la metodología OKR (Objetivas and Key Results), que se había estado probando desde 2022 en la Subdirección de Estrategia e Innovación, de modo que el conjunto de fichas donde se explicitan y concretan los objetivos de cada uno de los puestos de trabajo mencionados ya incorporan una mayor orientación de los resultados al impacto, así como una mayor concreción en lo que se refiere tanto a la consecución de cada uno de los objetivos como a la forma en que éste se documenta.

Apoyo normativo

El modelo se fundamenta en los siguientes marcos normativos:

  • Convenio colectivo del personal del Consorci AOC
  • Real decreto legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto básico del empleado público modificado por el artículo 1 del Real decreto ley 29/2020, de 29 de septiembre, de medidas urgentes en materia de teletrabajo en las administraciones públicas y de recursos humanos en el Sistema Nacional de Salud para hacer frente a la crisis sanitaria ocasionada por la COVID-19.
  • Estatutos del Consorci AOC, aprobados por ACUERDO GOV/43/2015, de 24 de marzo, que otorgan a la Dirección gerencia las competencias de organización y dirección de los servicios y del personal (art. 14).

Metodología para evaluar el modelo

Con el objetivo de medir de manera rigurosa cómo impacta el modelo de trabajo híbrido y flexible en la consecución de los resultados de la organización y, por tanto, valorar su idoneidad, se ha definido un conjunto deindicadores estructurados en cuatro grandes ámbitos de evaluación: la productividad, la calidad de los servicios, la satisfacción del personal y el impacto del cambio generado.

  • Productividad y resultados

La productividad y los resultados operativos se miden a partir de un conjunto amplio de indicadores que permiten realizar un análisis transversal del funcionamiento de la AOC. Este conjunto de indicadores proporciona una visión completa sobre la eficiencia organizativa de la AOC y su capacidad de generar resultados de forma sostenida en el tiempo.

Por un lado, se hace un seguimiento del volumen anual de actividad de los servicios, tanto a nivel global (número total de transacciones diarias) como para servicios específicos. También se evalúa el rendimiento del servicio de soporte a usuarios, analizando la evolución del número de peticiones atendidas y el grado de satisfacción expresado por los usuarios.

En cuanto a la gestión interna, se recogen y analizan indicadores como el período medio de pago a proveedores, la tasa de morosidad, el ejecución presupuestaria, los datos de contratación y los indicadores de absentismo. Éstos se comparan con datos de referencia a nivel catalán y estatal, para situar los resultados en un contexto más amplio. Además, se estudia elactividad registrada en las herramientas corporativas (JIRA, Outlook y Teams) como indicadores indirectos de rendimiento interno y de dinámica colaborativa.

  • Calidad de los servicios

Se evalúa a partir de dos indicadores fundamentales:

Por un lado, la disponibilidad técnica de los servicios, que mide el porcentaje del tiempo en el que los servicios están plenamente operativos. El objetivo es mantener valores superiores al 99%, de acuerdo con las condiciones de prestación de los servicios AOC.

Por otro, la satisfacción de los usuarios (tanto ciudadanía como administraciones públicas), ya que expresa el valor que aportan los servicios desde la perspectiva de quien los utiliza. Por eso se recoge mediante encuestas sistemáticas y continuas que acumulan una muestra amplia y representativa (238.000 respuestas en 2024).

El indicador de satisfacción se obtiene mediante la metodología del Puntaje neto del promotor (NPS), que mide la probabilidad de que una persona recomiende el servicio a un compañero o amigo. Puede consultar los detalles en Satisfacción de la ciudadanía en el uso de los servicios públicos digitales.

  • Satisfacción del personal

El modelo de trabajo híbrido y flexible de la AOC se ha construido de forma colaborativa e incorpora la valoración del propio personal como indicador clave para su mejora y consolidación.

Para captar esta percepción, se llevan a cabo encuestas periódicas de satisfacción dirigidas a todo el personal. Estas encuestas tienen en cuenta tanto el punto de vista individual como la valoración de los mandos, permitiendo identificar oportunidades de mejora concretas en relación con la vivencia del modelo, la conciliación y la relación con la organización.

El rol del mando tiene un papel fundamental: liderar desde la confianza, impulsar la corresponsabilidad y facilitar la rendición de cuentas. En este contexto, se han introducido mejoras relevantes en ámbitos como la comunicación interna y la gestión del trabajo colaborativo, aspectos que se desarrollan en el proyecto Dirección.

  • Impacto del cambio generado

La misión de la AOC es hacer efectiva la transformación digital en la prestación de servicios públicos por parte de las administraciones públicas catalanas y su sector público. En este contexto, resulta fundamental medir el impacto real que genera la actividad de la AOC en el conjunto del sector público y en la ciudadanía.

Para ello, se calcula anualmente elahorro derivado del uso de los servicios AOC, mediante una metodología propia que cuantifica los beneficios económicos tanto para las administraciones como para la ciudadanía. Además, se mide el retorno de la inversión (ROI), que expresa en euros el ahorro generado por cada euro invertido en el presupuesto de la AOC.

También se calcula desde hace años el grado de digitalización de los ayuntamientos catalanes a través delÍndice de Madurez Digital (IMD), una herramienta creada por la AOC que permite realizar una diagnosis objetiva del nivel de transformación digital de cada ente. El IMD se basa en indicadores objetivos obtenidos del uso de los servicios AOC y del análisis de las webs de 947 ayuntamientos y 42 consejos comarcales. Esto proporciona una visión clara y comparativa del estado de situación de cada administración, así como de sus puntos fuertes y sus ámbitos de mejora. Por último, para evaluar el impacto ambiental, se mide la contribución del modelo de trabajo híbrido a la descarbonización. En concreto, se calcula la reducción de desplazamientos en las oficinas y, por tanto, el ahorro de emisiones de CO₂ derivado del teletrabajo.

El modelo de trabajo híbrido y flexible de la AOC se fundamenta en una metodología de evaluación rigurosa y sostenida en el tiempo, que permite realizar un seguimiento regular y comparativo de su evolución. Este análisis se basa en el conjunto de indicadores objetivos anteriormente descritos, que proporcionan evidencias sólidas para la toma de decisiones y garantizan la adecuación del modelo a las necesidades reales de la organización.

Cada primer trimestre del año, se actualizan los datos correspondientes, se analizan a nivel directivo y se comparten con todo el personal, poniendo en común los resultados y valorando, en su caso, los ajustes a introducir. Si la evolución de estos indicadores evidenciara un empeoramiento significativo, se procedería a una revisión en profundidad para identificar sus causas y aplicar medidas correctoras, incluyendo, si fuera necesario, un replanteamiento global del modelo.

Resultados e impacto del modelo

A continuación, se presenta un resumen de los resultados e impactos más relevantes de la evaluación realizada durante el primer trimestre de 2026. Puede consultar el detalle completo de los indicadores en el documento “Evaluación del modelo híbrido de trabajo".

Productividad y resultados

  • Incremento sostenido de la actividad de los servicios y en algunos casos exponencial. Se puede apreciar que la actividad general de los servicios en los últimos años ha marcado un crecimiento constante, como se pone de manifiesto en el gráfico resumen siguiente, donde se representa el número total de transacciones de negocio diarias. En 2025 va representar un incremento superior al 20% respecto al del año anterior con más de dos millones trescientas ochenta mil transacciones diarias.
Gráfico de la evolución el número total de transacciones de negocio diarias
  • Mejora del servicio de soporte a los usuarios de los servicios de la AOC. Desde 2020, en el año de la pandemia, se aprecia un importante incremento del número de peticiones. En 2025 se ha incrementado el número de solicitudes y la parte principal se ha gestionado utilizando un chatbot basado en IA. En cuanto a la satisfacción del servicio, en 2025 existe un aumento en la calidad percibida por los usuarios (NPS), en crecimiento constante desde 2023.
  • Mejora de la gestión interna y reducción de la morosidad. El período medio de pago a proveedores se ha reducido en 2025 por debajo de los 9 días, siguiendo la reducción constante de los últimos años. Este dato queda muy por debajo de la media del sector público de la Generalidad de Cataluña. Se aprecia también una reducción de la morosidad y una mejora en la eficiencia de los plazos de contratación, así como un incremento en la ejecución del presupuesto.

Calidad de los servicios

  • Disponibilidad media de los servicios del 99'89%. La disponibilidad media de los servicios se ha mantenido por encima del 99'6% desde 2021 y marca un constante incremento desde 2018, pese al estrecho margen de mejora, alcanzando valores récord del 99'89% en 2025.
Gráfico de la evolución de la media anual de disponibilidad de los servicios
  • Satisfacción de los usuarios bordeando el 80% de forma sostenida. Se aprecia que los usuarios satisfechos o muy satisfechos superan de forma estable el 70%, lo que se considera un resultado notable.
Gráfico de la satisfacción de los usuarios bordeando el 80% de forma sostenida

Satisfacción del personal

  • Alta valoración del modelo actual por parte del personal, tanto en lo que se refiere a la conciliación como a la eficiencia y organización del trabajo. Además, es el preferido respecto a modelos anteriores basados ​​sólo en la presencialidad o sólo en el teletrabajo, recibiendo una valoración de 4,69/5 por parte del equipo directivo y de los jefes de servicio con responsabilidad de gestión de personas.

Impacto del cambio generado

  • Ahorro generado por el uso de los servicios de la AOC. El uso de los servicios de la AOC ha generado un ahorro estimado de 744 M€ en 2025, doblando la cifra de 2019.
  • El grado de digitalización de los ayuntamientos catalanes ha alcanzado un 78%. El resultado de este análisis pone de manifiesto que en 2020 a causa de la pandemia tuvo lugar un importante salto en la digitalización del conjunto de las administraciones locales, duplicando el valor obtenido hasta entonces. Estos valores se han mantenido estables en los últimos años en torno al 78%.
  • Descarbonización: El modelo de trabajo híbrido ha permitido una reducción estimada del 89% de las emisiones de CO₂ asociadas a los desplazamientos.

Se considera que de los indicadores reflejados en el citado informe se valida como adecuado el modelo de trabajo de la AOC en el sentido de que: 

  • Los servicios siguen creciendo de forma importante año tras año, con algunos incrementos muy destacables y que en 2024 representa un salto importante respecto a los años anteriores. 
  • La evolución en la eficiencia en la gestión interna mejora en general y en algunos casos de forma significativa, y no se identifican ámbitos en los que la aplicación de este modelo requiera corrección. 
  • La calidad de los servicios se ha mantenido en niveles considerados satisfactorios sin que se haya producido ningún empeoramiento asociado a la implantación del modelo. 
  • Tanto el personal como el equipo directivo valoran positivamente la aplicación de este modelo, aprovechando las fortalezas de ambos entornos: el presencial y el virtual. 

Sin embargo, durante 2025 se ha continuado reforzando las bases del modelo. Éstos han dado lugar a una versión mejorada delDireccióncon la modelo de trabajo colaborativo, eficiente y seguro, que apoya la organización del trabajo del día a día.

Entre los principales cambios y aspectos resaltados se encuentran: 

  • La construcción de una nueva Intranet, entendida como punto de acceso centralizado a las herramientas y recursos de trabajo de la organización. De esta forma se refuerza como punto de referencia en cuanto a las últimas.eres versiones de plantillas y documentos de trabajo, aplicaciones y enlaces; en lo que se refiere a información de interés general; acceso a los apartados de cada subdirección, áreas y unidades específicas; entre otros. El mantenimiento de los contenidos es federado, donde cada responsable debe tenerlos actualizados. 
  • Subrayar la obligatoriedad de todo el personal de utilizar las herramientas corporativas y de la forma que se ha definido como corporativa. Esto afecta a los equipos y chats de Teams, que actúan como espacio de trabajo cotidiano, que permite una comunicación fluida basada en conversaciones, videoconferencias y acceso a documentos compartidos; el uso de documentos en la nube mediante SharePoint, facilitando la edición colaborativa y el acceso desde cualquier ubicación; el seguimiento de proyectos y tareas con JIRA, que aporta visibilidad sobre el estado de los objetivos y compromisos de cada equipo; así como la implantación de agendas abiertas, que favorecen la transparència y la coordinación y facilitan la organización de reuniones y encuentros. 
  • Reforzar la continuidad y periodicidad de las reuniones presenciales con todos y todas las trabajadoras, así como el fomento de las reuniones de los distintos grupos de trabajo orgánicos o por proyectos, y el refuerzo de la comunicación interna con diferentes canales de soporte de gestión del cambio.

Beneficios y conclusiones

Una vez evaluados cuidadosamente los resultados de la implantación del modelo híbrido y flexible, se han constatado beneficios claros y mensurables en el ámbito social, económico, ambiental y sanitario:

  • Optimización orientada a resultados.La implantación de un sistema de medida y evaluación a través de indicadores clave ha permitido mejorar de manera significativa los resultados de la actividad del Consorci AOC, reforzando la eficiencia operativa y el enfoque estratégico.
  • Impulso a la administración digital. El teletrabajo actúa como catalizador de la administración y la innovación digitales, reforzando la razón de ser del Consorci AOC y alineándose plenamente con los objetivos del Plan de Gobierno.
  • Captación y retención de talento especializado. El modelo híbrido se ha convertido en un factor clave para atraer y fidelizar perfiles altamente cualificados en ámbitos como la tecnología, el desarrollo de software, la ciberseguridad o la ciencia de datos, mejorando la competitividad de la AOC en relación con el sector privado.
  • Descarbonización y sostenibilidad ambiental. Se ha reducido drásticamente el impacto ambiental de los desplazamientos laborales (de 10,4 toneladas mensuales de CO₂ a 1,15 toneladas), minimizando el uso de papel y ahorrando recursos naturales equivalentes a la preservación de 7 árboles – 175 paquetes de 500 hojas.
  • Ahorro energético y económico. Se han reducido significativamente los consumos internos (luz, agua, material de oficina), con el impacto económico positivo que ello conlleva para la organización.
  • Reducción de costes y tiempo para el personal. Los trabajadores han visto mermados los gastos asociados al transporte y han recuperado tiempo antes destinado a los desplazamientos.
  • Mejora de la movilidad urbana y territorial. Aproximadamente un 15% de la plantilla vive a más de 100 km del centro de trabajo, lo que este modelo hace viable y sostenible.
  • Redistribución poblacional y lucha contra la despoblación. El modelo híbrido ha favorecido que parte del personal pueda establecerse en municipios pequeños o medios, contribuyendo así a una redistribución territorial más equilibrada.
  • Mejora de la salud y reducción de bajas laborales. Se ha observado una disminución de la duración de las bajas médicas, especialmente en casos en los que el teletrabajo ha permitido mantener la actividad laboral sin riesgo para la salud.
  • Conciliación y autoorganización. El modelo permite una mejor gestión del tiempo, favorece la conciliación familiar y contribuye al bienestar laboral, especialmente en casos de cuidado de familiares o en situaciones personales complejas.
  • Contribución a la salud pública. La reducción estructural de la movilidad posiciona este modelo como una herramienta preventiva efectiva frente a posibles escenarios pandémicos futuros.

Este modelo híbrido y flexible se ha consolidado como una herramienta estratégica para garantizar un entorno laboral más sostenible, equitativo, eficiente y alineado con la misión del Consorci AOC y las políticas públicas del país.

Estado del proyecto

En producción. La metodología se revisa periódicamente y los indicadores se evalúan anualmente.

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Nota

Cabe destacar que este modelo de trabajo se ha implantado en una organización de tamaño medio (85 personas), que no ofrece servicios presenciales y está altamente digitalizada. Esta entidad dispone además de una cultura consolidada de trabajo digital colaborativo y un personal con competencias tecnológicas de nivel medio-alto. Su aplicación en organizaciones con características distintas requeriría, probablemente, adaptaciones.