Il modello di lavoro ibrido e flessibile di AOC: produttività, qualità ed equilibrio tra lavoro e vita privata

Sfida

Come possiamo progettare e valutare rigorosamente un modello di lavoro che combini lavoro in presenza e telelavoro per migliorare la produttività, la qualità del servizio pubblico e il benessere delle persone, promuovendo al contempo l'equilibrio tra lavoro e vita privata e attraendo talenti? 

Problematico 

Nel 2015, il Consorzio AOC ha iniziato a implementare il telelavoro un giorno alla settimana per una parte del suo personale, dopo aver valutato le caratteristiche e le esigenze di ciascuna mansione. Per renderlo possibile, l'organizzazione si è preparata a garantire il lavoro da remoto in condizioni ottimali, adattando il servizio. e-SET che viene offerto ai piccoli comuni all'organizzazione stessa: adattare i sistemi informativi per consentire l'accesso telematico, applicare le corrispondenti misure di sicurezza informatica per proteggere l'organizzazione da intrusioni e attacchi e digitalizzare tutte le procedure, sia interne che esterne, per garantirne la gestione indipendentemente dal luogo di lavoro del responsabile del compito da svolgere. Questo adattamento è stato denominatoIndirizzo.

Questo impegno preventivo si è rivelato fondamentale quando, nel 2020, la pandemia di COVID-19 ha costretto tutte le amministrazioni a implementare in modo improvviso e diffuso il telelavoro. L'AOC, in quanto organizzazione tecnologicamente matura che basa il proprio lavoro su un utilizzo intensivo di strumenti digitali, è stata in grado di adattarsi rapidamente al nuovo contesto, garantendo la continuità del servizio e il normale funzionamento dell'organizzazione e rispondendo adeguatamente a una crescente domanda di servizi digitali.

Nel corso del tempo e una volta superata la situazione di emergenza, ilopportunità di ripensare il modello di lavoro e passare a un approccio più flessibile e adattato ai nuovi tempi. Come risultato di questo processo di riflessione, l'AOC ha definito un proprio modello di lavoro ibrido e flessibile, che combina i vantaggi del lavoro in presenza con quelli del lavoro a distanza. Tuttavia, l'implementazione di questo modello comporta un sfida organizzativa complessa che influenza il modo in cui i team sono organizzati, le persone sono coordinate e la leadership è esercitata.

Per garantire che questo modello sia veramente efficiente, sostenibile e fonte di ispirazione per altre amministrazioni, deve essere valutato in modo continuo e rigoroso. L'AOC è un'organizzazione che da tempo raccoglie e analizza dati che le consentono di prendere decisioni basate sui fatti. In questo senso, dal 2016 ha sistematicamente definito e osservato i propri indicatori chiave, al fine di definire e correggere le strategie e sviluppare azioni correttive volte a migliorare la propria attività. Questi indicatori, oltre a misurare la mera attività dei servizi (quanti ne vengono utilizzati, a cosa servono, la percentuale di disponibilità, ...), mirano anche a misurare l'efficienza interna (riduzione delle scadenze di pagamento ai fornitori) e a valutare l'impatto dell'utilizzo dei servizi (soddisfazione degli utenti, risparmi generati, ...). È in questo contesto che l'AOC ha definito una propria metodologia per valutare il modello di lavoro ibrido e flessibile. Questa metodologia consente di analizzarne l'efficacia in base a confronto dei principali indicatori prima della pandemia, durante la sua durata e con il modello attuale già implementatoL'analisi comprende l'impatto del modello in aree chiave quali la produttività, il benessere del personale, la qualità del servizio, la capacità di attrarre e trattenere i talenti e il contributo alla decarbonizzazione del pianeta, riducendo l'impronta di carbonio.

La soluzione proposta

Il Consorzio AOC ha implementato un modello di lavoro ibrido e flessibile che integra l'erogazione dei servizi in remoto e in presenza, e prevede orari di lavoro flessibili in base alle funzioni e ai ruoli dei team e delle persone. Questo modello è stato progettato su misura, sfruttando l'autonomia del Consorzio in materia di rapporti di lavoro - con proprio accordo e autorizzazione statutaria del Consiglio di Amministrazione a organizzare e dirigere servizi e personale - e si basa su un approccio orientato ai risultati, sulla maturità tecnologica, su una struttura organizzativa agile e sul miglioramento continuo.

Nonostante la predominanza del lavoro a distanza, il modello incorpora l' presenza significativa in quelle attività in cui l'interazione personale fornisce un valore essenziale, come riunioni di coordinamento, co-creazione, risoluzione dei conflitti o monitoraggio strategico, al fine di rafforzare la coesione del team e preservare la cultura organizzativa. Inoltre, è un modello vivo, con capacità di evolversi e adattarsi a nuove esigenze o contesti che potrebbero presentarsi.

Costruzione partecipativa e graduale del modello 

Il modello è stato costruito da un metodologia collaborativa, con la realizzazione di un workshop di co-creazione nel 2021 che ha visto la partecipazione attiva dei lavoratori del Consorzio. Questo processo ha permesso di definire le basi concettuali e i valori fondamentali del modello, tra cui spiccano:

• La volontà di sfruttare i vantaggi sia del lavoro in presenza che di quello da remoto.
• L'impegno verso principi quali la corresponsabilità, la fiducia e l'empowerment, transparència, la collaborazione, l'adattamento degli spazi alle esigenze e l'equilibrio tra benessere e qualità del servizio.
• La necessità di un sistema di valutazione oggettivo e orientato ai risultati.
• L'importanza del supporto nella gestione del cambiamento e nella promozione di una cultura aziendale basata sul coordinamento e sulla flessibilità.

Sulla base di queste premesse, l'implementazione del modello è stata effettuata in un graduale e iterativo, stabilendo varie fasi di implementazione e sistemi di valutazione periodica in conformità con indicatori chiave di risultato e di impatto.

Caratteristiche del modello 

ilaccordo tra la Direzione del Consorzio AOC e il Comitato dei Lavori sui lavori ibridi, formalizzato nell'ottobre 2022, definisce le caratteristiche principali del modello:

• Lavoro ibrido: combina il lavoro in presenza con quello a distanza, garantendo il rispetto dell'orario di lavoro stabilito nell'accordo (dalle 9.30:14 alle XNUMX:XNUMX). Il modello mira a sfruttare i vantaggi di ciascuna modalità, concentrandosi sul miglioramento dei risultati, del benessere del personale e della qualità del servizio pubblico. 
• Natura flessibile e volontaria: la scelta della modalità viene effettuata in base alle esigenze del servizio, dei team e delle singole mansioni. Si incoraggiano la corresponsabilità e l'autonomia per scegliere la migliore combinazione di presenza e telelavoro per ogni caso. 
• Presenza significativa: nonostante la predominanza del lavoro da remoto, la presenza fisica è considerata obbligatoria in quelle attività in cui la relazione personale fornisce un valore aggiunto essenziale o molto rilevante. È il caso, ad esempio, di riunioni di coordinamento, sessioni di co-creazione e innovazione, risoluzione dei conflitti, generazione di idee, formazione o riunioni di monitoraggio e valutazione strategica. Questo criterio risponde alla volontà di preservare la coesione del team e la cultura organizzativa. 
• Sistema di valutazione oggettiva delle prestazioni: applicabile sia al lavoro in presenza che a distanza, basato su obiettivi, indicatori e risultati. È integrato da meccanismi di monitoraggio periodico e miglioramento continuo per garantire la qualità del servizio e l'efficienza organizzativa. 

L'implementazione del modello è stata rafforzata con azioni quali lo sviluppo di strumenti collaborativi nel cloud, la creazione di guide interne e piani di adattamento per i team e l'implementazione progressiva di una cultura organizzativa basata sulla fiducia, transparència e flessibilità.

È opportuno a questo punto contestualizzare e approfondire uno degli elementi dell'accordo appena menzionato. Il Consorzio AOC è un'organizzazione matura in termini di orientamento ai risultati e, pertanto, con un cultura della valutazione oggettiva delle prestazioni, sia degli obiettivi istituzionali dell'azienda nel suo complesso, sia del suo personale. Fin dalla sua creazione, parte del personale ha stabilito nel contratto di lavoro che una parte dello stipendio sarebbe stata corrisposta in base al grado di raggiungimento dei risultati prefissati. Oggi, tutto il personale di categoria A3 o superiore, secondo la classificazione stabilita nel contratto di lavoro, ha un 10% dello stipendio totale subordinato al raggiungimento degli obiettiviTali obiettivi vengono definiti e concordati annualmente tra la direzione e ciascun lavoratore, ispirandosi al principio SMART affinché siano specifici, misurabili, raggiungibili, pertinenti e vincolati nel tempo, secondo un triplice schema:  

• il grado di conformità agli obiettivi strategici dell'AOC, che rappresenta il 20% del totale e la cui valutazione a fine anno è la stessa per tutti;  

• il grado di conformità agli obiettivi specifici di ogni mansione, che rappresenta il 60% del totale, e dove per ogni mansione viene definito un insieme di azioni obiettivo prioritarie per quell'anno e che contengono un obiettivo da raggiungere (espresso in numero o percentuale), oppure una data specifica per il raggiungimento dell'obiettivo. 

• La valutazione del management sul restante 20%, che valorizza quegli atteggiamenti legati allo spirito collaborativo, al lavoro di squadra, all'adattabilità, all'impegno e al coinvolgimento, all'autonomia, all'orientamento ai risultati e agli utenti, alla proattività e, in generale, al loro atteggiamento. 

Questo modello di valutazione oggettivo, in continuo miglioramento, è attualmente in fase di revisione al fine di individuare e introdurre miglioramenti. Quest'anno, l'intera organizzazione è stata implementata con Metodologia OKR (obiettivi e risultati chiave), che era stato sperimentato dal 2022 nella Sottodirezione Strategia e Innovazione, in modo che l'insieme delle schede in cui vengono spiegati e specificati gli obiettivi di ciascuno dei suddetti lavori incorpori già un maggiore orientamento del risultati sull'impatto, nonché una maggiore specificità sia per quanto riguarda il raggiungimento di ciascuno degli obiettivi sia per quanto riguarda il modo in cui questo viene documentato.

Supporto normativo

Il modello si basa sui seguenti quadri normativi:

• Contratto collettivo per il personale del Consorzio AOC
• Regio decreto legislativo 5/2015, del 30 ottobre, che approva il testo riveduto della Legge sullo Statuto Fondamentale del Pubblico Impiego modificato dall'articolo 1 della Regio decreto legge 29/2020, del 29 settembre, di misure urgenti in materia di telelavoro nelle pubbliche amministrazioni e di risorse umane del Sistema Sanitario Nazionale per fronteggiare la crisi sanitaria causata dal COVID-19.
• Statuto del Consorzio AOC, approvato dal ACCORDO GOV/43/2015, del 24 marzo, che attribuiscono al Consiglio di Amministrazione i poteri di organizzazione e gestione dei servizi e del personale (art. 14).

Metodologia per la valutazione del modello

Con l'obiettivo di misurare rigorosamente l'impatto del modello di lavoro ibrido e flessibile sul raggiungimento dei risultati dell'organizzazione e, quindi, valutarne l'idoneità, è stato definito un insieme di criteri.'indicatori strutturati in quattro grandi aree di valutazione: produttività, qualità dei servizi, soddisfazione del personale e impatto del cambiamento generato.

• Produttività e risultati

La produttività e i risultati operativi vengono misurati utilizzando un ampio set di indicatori che consentono un'analisi trasversale delle attività dell'AOC. Questo set di indicatori fornisce una visione completa dell'efficienza organizzativa dell'AOC e della sua capacità di generare risultati in modo sostenibile nel tempo.

Da un lato viene monitorato il volume annuale di attività di servizio, sia a livello globale (numero totale di transazioni giornaliere) sia per servizi specifici. Il prestazioni del servizio di supporto utente, analizzando l'evoluzione del numero di richieste evase e del grado di soddisfazione espresso dagli utenti.

Per quanto riguarda la gestione interna, indicatori quali periodo medio di pagamento ai fornitori, il tasso di default, laesecuzione del bilancio per le dati di reclutamento e il indicatori di assenteismoQuesti vengono confrontati con i dati di riferimento a livello catalano e statale, per collocare i risultati in un contesto più ampio. Inoltre, ilattività registrata negli strumenti aziendali (JIRA, Outlook e Teams) come indicatori indiretti delle prestazioni interne e delle dinamiche collaborative.

• Qualità dei servizi

Viene valutata in base a due indicatori fondamentali:

Da un lato, il disponibilità tecnica dei servizi, che misura la percentuale di tempo in cui i servizi sono pienamente operativi. L'obiettivo è mantenere valori superiori al 99%, in conformità con condizioni di fornitura dei servizi AOC.

D'altra parte, il soddisfazione degli utenti (sia cittadini che pubbliche amministrazioni), in quanto esprime il valore che i servizi forniscono dal punto di vista di chi li utilizza. Per questo motivo, viene raccolto attraverso indagini sistematiche e continuative che raccolgono un'ampia e representa(238.000 risposte nel 2024).

L'indicatore di soddisfazione è ottenuto utilizzando la metodologia di Net Promoter Score (NPS), che misura la probabilità che una persona consigli il servizio a un collega o un amico. Puoi controllare i dettagli su Soddisfazione dei cittadini nell'uso dei servizi pubblici digitali.

• Soddisfazione del personale

Il modello di lavoro ibrido e flessibile dell'AOC è stato costruito in modo collaborativo e incorpora la valutazione del personale stesso come indicatore chiave per il suo miglioramento e consolidamento.

Per catturare questa percezione, vengono eseguiti indagini periodiche di soddisfazione rivolto a tutto il personaleTali indagini tengono conto sia del punto di vista individuale sia della valutazione dei manager e consentono di individuare specifiche opportunità di miglioramento in relazione all'esperienza del modello, all'equilibrio tra vita privata e lavorativa e al rapporto con l'organizzazione.

Il ruolo del management gioca un ruolo fondamentale: guidare sulla base della fiducia, promuovere la corresponsabilità e facilitare l'accountability. In questo contesto, sono stati introdotti miglioramenti significativi in ​​ambiti quali la comunicazione interna e la gestione del lavoro collaborativo, aspetti che sono in fase di sviluppo nel progetto. Indirizzo.

• Impatto del cambiamento generato

La missione dell'AOC è rendere efficace la trasformazione digitale nell'erogazione dei servizi pubblici da parte delle pubbliche amministrazioni catalane e del suo settore pubblico. In questo contesto, è essenziale misurare il reale impatto che l'attività dell'AOC genera sul settore pubblico nel suo complesso e sui cittadini.

Per fare questo, il calcolo annuale èrisparmi derivanti dall'utilizzo dei servizi AOC, attraverso un propria metodologia che quantifica i benefici economici sia per le amministrazioni che per i cittadini. Inoltre, l' ritorno sull'investimento (ROI), che esprime in euro il risparmio generato per ogni euro investito nel bilancio dell'AOC.

Il grado di digitalizzazione dei comuni catalani è stato calcolato da anni anche attraverso ilIndice di maturità digitale (IMD), uno strumento creato dall'AOC che consente una diagnosi oggettiva del livello di trasformazione digitale di ciascuna entità. L'IMD si basa su indicatori oggettivi ottenuti dall'utilizzo dei servizi dell'AOC e dall'analisi dei siti web di 947 municipi e 42 consigli di contea. Ciò fornisce una visione chiara e comparativa dello stato di ciascuna amministrazione, nonché dei suoi punti di forza e delle aree di miglioramento. Infine, per valutare l'impatto ambientale, il contributo del modello di lavoro ibrido alla decarbonizzazioneNello specifico, viene calcolata la riduzione degli spostamenti verso gli uffici e, quindi, il risparmio di emissioni di CO₂ derivante dal telelavoro.

Il modello di lavoro ibrido e flessibile dell'AOC si basa su una metodologia di valutazione rigorosa e costante nel tempo, che consente un monitoraggio regolare e comparativo della sua evoluzione. Tale analisi si basa sul set di indicatori oggettivi sopra descritti, che forniscono solide evidenze per il processo decisionale e garantiscono l'adattamento del modello alle reali esigenze dell'organizzazione.

Ogni primo trimestre dell'anno, i dati corrispondenti vengono aggiornati, analizzati a livello direzionale e condivisi con tutto il personale, condividendo i risultati e valutando, se necessario, gli aggiustamenti da introdurre. Qualora l'evoluzione di questi indicatori evidenzi un deterioramento significativo, verrà effettuata una revisione approfondita per individuarne le cause e applicare misure correttive, incluso, se necessario, un ripensamento globale del modello.

Risultati e impatto del modello

Di seguito è riportato un riepilogo dei risultati e degli impatti più rilevanti della valutazione effettuata durante il primo trimestre del 2026. È possibile consultare i dettagli completi degli indicatori nel documento «Valutazione del modello di lavoro ibrido«.

Produttività e risultati

• Aumento sostenuto dell'attività di servizio e in alcuni casi esponenziale. Si può osservare che l’attività generale dei servizi negli ultimi anni ha registrato una crescita costante, come evidenziato nel grafico riassuntivo sottostante, dove representa il numero totale di transazioni commerciali giornaliere. Nel 2025 representaun incremento di oltre il 20% rispetto all'anno precedente con più di due milioni e trecentottantamila transazioni giornaliere.

• Miglioramento del servizio di supporto per gli utenti dei servizi AOCDal 2020, anno della pandemia, si è registrato un aumento significativo del numero di richieste. Il 2025 ha visto un incremento del numero di richieste e la maggior parte è stata gestita tramite un chatbot basato sull'intelligenza artificiale. Per quanto riguarda la soddisfazione del servizio, nel 2025 si registra un aumento della qualità percepita dagli utenti (NPS), in costante crescita dal 2023.
• Miglioramento della gestione interna e riduzione della morositàIl termine medio di pagamento ai fornitori è stato ridotto nel 2025 a meno di 9 giorni, in seguito alla costante riduzione degli ultimi anni. Questo dato è ben al di sotto della media del settore pubblico della Generalitat de Catalunya. Si registra inoltre una riduzione dei ritardi di pagamento e un miglioramento dell'efficienza delle scadenze contrattuali, nonché un aumento dell'esecuzione del bilancio.

Qualità dei servizi

• Disponibilità media del servizio del 99,89%La disponibilità media dei servizi si mantiene sopra il 99,6% dal 2021 e segna un incremento costante dal 2018, nonostante lo stretto margine di miglioramento, raggiungendo valori record del 99,89% nel 2025.

• Soddisfazione degli utenti costantemente intorno all'80%Si è visto che gli utenti soddisfatti o molto soddisfatti superano costantemente il 70%, il che è considerato un risultato notevole.

Soddisfazione del personale

• Il modello attuale è molto apprezzato dal personale, sia in termini di equilibrio tra lavoro e vita privata, sia in termini di efficienza e organizzazione del lavoro. È inoltre preferito rispetto ai modelli precedenti basati esclusivamente sul lavoro in presenza o da remoto, e riceve una valutazione di 4,69/5 dal team dirigenziale e dai responsabili dei servizi con responsabilità di gestione del personale.

Impatto del cambiamento generato

• Risparmi generati dall'utilizzo dei servizi AOCL'utilizzo dei servizi AOC ha generato un risparmio stimato di 744 milioni di euro nel 2025, raddoppiando la cifra del 2019.
• Il grado di digitalizzazione dei comuni catalani ha raggiunto il 78%. Il risultato di questa analisi mostra che nel 2020, a causa della pandemia, si è registrato un balzo significativo nella digitalizzazione di tutte le amministrazioni locali, raddoppiando il valore ottenuto fino ad allora. Tali valori sono rimasti stabili negli ultimi anni attorno al 78%.
• Decarbonizzazione: Il modello di lavoro ibrido ha consentito un riduzione stimata dell'89% delle emissioni di CO₂ associati al viaggio.

Si ritiene che tra gli indicatori riflessi nel suddetto rapporto Il modello di lavoro dell'AOC è convalidato come appropriato nel senso che: 

• I servizi continuano a crescere in modo significativo anno dopo anno, con alcuni aumenti molto notevoli e entro il 2024 representa un balzo significativo rispetto agli anni precedenti. 
• L'evoluzione dell'efficienza nella gestione interna migliora in generale e in alcuni casi in modo significativo e non vengono individuate aree in cui l'applicazione di questo modello richieda correzioni. 
• La qualità dei servizi è stata mantenuta a livelli considerati soddisfacenti, senza che si sia verificato alcun deterioramento legato all'implementazione del modello. 
• Sia il personale che il management apprezzano positivamente l'applicazione di questo modello, sfruttando i punti di forza di entrambi gli ambienti: faccia a faccia e virtuale. 

Tuttavia, nel corso del 2025 le fondamenta del modello hanno continuato a essere rafforzate. Ciò ha dato origine a una versione migliorata delIndirizzo, con modello di lavoro collaborativo, efficiente e sicuro, che supporta l'organizzazione del lavoro quotidiano.

Tra le principali modifiche e gli aspetti evidenziati ci sono: 

• La realizzazione di una nuova Intranet, intesa come punto di accesso centralizzato agli strumenti di lavoro e alle risorse dell'organizzazione. In questo modo, si rafforza come punto di riferimento per quanto riguarda le più recentieres Versioni di modelli e documenti di lavoro, applicazioni e link; informazioni di interesse generale; accesso alle sezioni di ciascuna sottodirezione, aree e unità specifiche; tra gli altri. La manutenzione dei contenuti è federata, dove ogni responsabile è tenuto a mantenerli aggiornati. 
• Sottolineando l'obbligo per tutto il personale di utilizzare gli strumenti aziendali e nelle modalità definite aziendali. Ciò riguarda i team e le chat di Teams, che fungono da spazio di lavoro quotidiano, consentendo una comunicazione fluida basata su conversazioni, videoconferenze e accesso a documenti condivisi; l'utilizzo di documenti nel cloud tramite SharePoint, facilitando la modifica collaborativa e l'accesso da qualsiasi luogo; il monitoraggio di progetti e attività con JIRA, che fornisce visibilità sullo stato degli obiettivi e degli impegni di ciascun team; nonché l'implementazione di agende aperte, che incoraggiano transparència e coordinare e facilitare l'organizzazione di riunioni e incontri. 
• Rafforzare la continuità e la regolarità degli incontri di persona con tutti i lavoratori, nonché la promozione di riunioni dei diversi gruppi di lavoro organici o di progetto e il rafforzamento della comunicazione interna con diversi canali di supporto alla gestione del cambiamento.

Benefici e conclusioni

Una volta valutati attentamente i risultati dell'implementazione del modello ibrido e flessibile, sono stati riscontrati benefici chiari e misurabili in ambito sociale, economico, ambientale e sanitario:

• Ottimizzazione orientata ai risultatiL'implementazione di un sistema di misurazione e valutazione attraverso indicatori chiave ha consentito di migliorare significativamente i risultati dell'attività del Consorzio AOC, rafforzandone l'efficienza operativa e l'orientamento strategico.
• Un impulso all'amministrazione digitaleIl telelavoro funge da catalizzatore per l'amministrazione digitale e l'innovazione, rafforzando la ragion d'essere del Consorzio AOC e allineandosi pienamente agli obiettivi del Piano governativo.
• Attrarre e trattenere talenti specializzatiIl modello ibrido è diventato un fattore chiave per attrarre e trattenere profili altamente qualificati in settori quali la tecnologia, lo sviluppo software, la sicurezza informatica o la scienza dei dati, migliorando la competitività dell'AOC rispetto al settore privato.
• Decarbonizzazione e sostenibilità ambientaleL'impatto ambientale degli spostamenti di lavoro è stato drasticamente ridotto (da 10,4 tonnellate di CO₂ al mese a 1,15 tonnellate), l'uso della carta è stato ridotto al minimo e sono state risparmiate risorse naturali equivalenti alla salvaguardia di 7 alberi: 175 confezioni da 500 fogli.
• Risparmio energetico ed economicoI consumi interni (elettricità, acqua, materiale d'ufficio) sono stati notevolmente ridotti, con il conseguente impatto economico positivo per l'organizzazione.
• Riduzione dei costi e dei tempi per il personaleI lavoratori hanno visto ridursi le spese di trasporto e hanno recuperato il tempo che prima impiegavano per viaggiare.
• Migliorare la mobilità urbana e territorialeCirca il 15% della forza lavoro vive a più di 100 km dal luogo di lavoro, il che rende questo modello fattibile e sostenibile.
• Ridistribuzione della popolazione e lotta allo spopolamentoIl modello ibrido ha consentito ad una parte del personale di insediarsi in comuni di piccole o medie dimensioni, contribuendo così a una ridistribuzione territoriale più equilibrata.
• Migliorare la salute e ridurre le assenze dal lavoroSi è osservata una diminuzione della durata dei congedi per malattia, soprattutto nei casi in cui il telelavoro ha consentito di proseguire l'attività lavorativa senza rischi per la salute.
• Riconciliazione e auto-organizzazioneIl modello consente una migliore gestione del tempo, promuove l'equilibrio tra lavoro e vita privata e contribuisce al benessere sul posto di lavoro, soprattutto nei casi di assistenza a familiari o in situazioni personali complesse.
• Contributo alla salute pubblicaLa riduzione strutturale della mobilità posiziona questo modello come un efficace strumento preventivo contro possibili futuri scenari pandemici.

Questo modello ibrido e flessibile si è consolidato come strumento strategico per garantire un ambiente di lavoro più sostenibile, equo ed efficiente, in linea con la missione del Consorzio AOC e con le politiche pubbliche del Paese.

Stato del progetto

In produzioneLa metodologia viene rivista periodicamente e gli indicatori vengono valutati annualmente.

Maggiori informazioni

• Guida al lavoro collaborativo per la pubblica amministrazione, dal Consorzio AOC (include una raccolta di buone pratiche di telelavoro, 31/3/2020)
• Risultati del sondaggio tra i dipendenti sul modello di lavoro in presenza/da remoto (con il supporto di Muutos Consulting) (15/07/2021)
• Workshop di co-creazione per ridefinire il modello di lavoro dell'AOC (con il supporto di Muutos Consulting) (26/07/2021)

Altri:

• Una guida rapida al telelavoro sicuro - Consorzio AOC(18/3/2020)
• Risultati dell'indagine sugli strumenti per il lavoro collaborativo a distanza (29/3/2020)
• La normalità del telelavoro all'AOC (29/5/2020)
• L'IRRUZIONE DEL COVID-19 E L'INTERRUZIONE DEL LAVORO: Telelavoro, Meritxell Vargas, per Mujeres nel settore pubblico (2/6/2020)
• Momenti di governo digitale: nuovi modi di lavorare nell'amministrazione (23/11/2020)
• Articolo Lo spazio di lavoro e le nuove forme di gestione locale, di Marga Bonmatí per l'EAPC, (12/4/2021)
• Comunicazione “L'esperienza del telelavoro nell'Amministrazione Aperta della Catalogna” di Miquel Estapé, per l’Istituto per il trasferimento delle conoscenze nell’innovazione pubblica (ITCIP) (24/6/2021)
• Guida utente per il lavoro mobile, del Centro per le telecomunicazioni e le tecnologie dell'informazione.
• Manuale di trasformazione digitale per i dipendenti pubblici, del Dipartimento di Politiche Digitali e Pubblica Amministrazione della Generalitat de Catalunya.
• Blog AOC: “Il modello di lavoro ibrido e flessibile di AOC promuove efficienza, agilità ed equilibrio tra lavoro e vita privata” (2/9/2025)

Nota

È importante sottolineare che questo modello di lavoro è stato implementato in un'organizzazione di medie dimensioni (85 persone), che non offre servizi in presenza ed è altamente digitalizzata. Questa realtà vanta inoltre una consolidata cultura del lavoro digitale collaborativo e un personale con competenze tecnologiche di livello medio-alto. La sua applicazione in organizzazioni con caratteristiche diverse richiederebbe probabilmente degli adattamenti.