Défi

Comment concevoir et évaluer rigoureusement un modèle de travail combinant travail en présentiel et télétravail pour améliorer la productivité, la qualité du service public et le bien-être des personnes, tout en favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et en attirant les talents ? 

Problématique 

En 2015, le Consortium AOC a mis en place le télétravail un jour par semaine pour certains de ses employés, après avoir évalué les caractéristiques et les exigences de chaque poste. Pour ce faire, l'organisation s'est préparée à garantir le télétravail dans des conditions optimales, en adaptant le service. e-SET Ce programme, proposé aux petites communes, s'adresse à l'organisation elle-même : adaptation des systèmes d'information pour permettre l'accès télématique, application des mesures de cybersécurité correspondantes pour protéger l'organisation contre les intrusions et les attaques, et numérisation de toutes les procédures, internes et externes, afin d'en assurer la gestion, quel que soit le lieu de travail de la personne en charge de la tâche à accomplir. Cette adaptation a été baptiséeAdresse.

Cet effort préalable a été déterminant lorsque, en 2020, la pandémie de COVID-19 a contraint toutes les administrations à déployer brutalement et massivement le télétravail. L'AOC, organisation technologiquement mature qui fonde son travail sur une utilisation intensive des outils numériques, a su s'adapter rapidement au nouveau contexte, garantissant la continuité du service et le fonctionnement normal de l'organisation, et répondant adéquatement à une demande croissante de services numériques.

Au fil du temps et une fois la situation d’urgence surmontée,opportunité de repenser le modèle de travail et d'évoluer vers une approche plus flexible, adaptée aux temps nouveaux. À la suite de cette réflexion, l'AOC a défini son propre modèle de travail hybride et flexible, qui combine les avantages du travail en présentiel avec ceux du télétravail. Cependant, la mise en œuvre de ce modèle implique une défi organisationnel complexe qui affecte la manière dont les équipes sont organisées, les personnes sont coordonnées et le leadership est exercé.

Pour garantir que ce modèle soit véritablement efficace, durable et inspirant pour d'autres administrations, elle doit être évaluée de manière continue et rigoureuse. L'AOC est une organisation qui collecte et analyse depuis longtemps des données lui permettant de prendre des décisions fondées sur des faits. À cet égard, depuis 2016, elle définit et observe systématiquement ses indicateurs clés, afin de définir et d'adapter les stratégies, et de développer des actions correctives visant à améliorer leur activité. Ces indicateurs, au-delà de la simple mesure de l'activité des services (nombre d'utilisations, usages, pourcentage de disponibilité, etc.), visent également à mesurer l'efficacité interne (réduction des délais de paiement des fournisseurs) et à évaluer l'impact de l'utilisation des services (satisfaction des utilisateurs, économies générées, etc.). C'est dans ce contexte que l'AOC a défini sa propre méthodologie d'évaluation du modèle de travail hybride et flexible. Cette méthodologie permet d'analyser son efficacité en fonction des comparaison des principaux indicateurs avant la pandémie, pendant sa durée et avec le modèle actuel déjà mis en œuvreL'analyse comprend l'impact du modèle dans des domaines clés tels que la productivité, le bien-être du personnel, la qualité du service, la capacité à attirer et à retenir les talents et la contribution à la décarbonisation de la planète, en réduisant l'empreinte carbone.

Solution proposée

Le Consortium AOC a mis en œuvre un modèle de travail hybride et flexible Ce modèle combine la prestation de services à distance et en présentiel, et intègre des horaires de travail flexibles, adaptés aux fonctions et aux rôles des équipes et des collaborateurs. Conçu sur mesure, il tire parti de l'autonomie du Consortium en matière de relations de travail – avec son propre accord et l'autorisation statutaire du Conseil d'administration pour organiser et diriger les services et le personnel – et repose sur une approche axée sur les résultats, la maturité technologique, une structure organisationnelle agile et l'amélioration continue.

Malgré la prédominance du travail à distance, le modèle intègre la présence significative dans les activités dans lesquelles l'interaction personnelle apporte une valeur essentielle, telles que des réunions de coordination, la co-création, la résolution de conflits ou le suivi stratégique, afin de renforcer la cohésion d'équipe et de préserver la culture organisationnelle. De plus, il s'agit d'un modèle vivant, avec capacité d'évolution et d'adaptation aux nouveaux besoins ou contextes qui peuvent survenir.

Construction participative et progressive du modèle 

Le modèle a été construit à partir d'un méthodologie collaborative, avec la tenue d'un atelier de co-création en 2021, auquel ont activement participé les travailleurs du Consortium. Ce processus a permis de définir les bases conceptuelles et les valeurs fondamentales du modèle, parmi lesquelles se distinguent les suivantes :

  • La volonté de profiter des avantages du travail en personne et à distance.
  • L’engagement envers des principes tels que la coresponsabilité, la confiance et l’autonomisation, transparència, la collaboration, l'adaptation des espaces aux besoins et l'équilibre entre le bien-être et la qualité du service.
  • La nécessité d’un système d’évaluation objectif et axé sur les résultats.
  • L’importance de l’accompagnement dans la gestion du changement et de favoriser une culture de travail basée sur la coordination et la flexibilité.

Sur la base de ces prémisses, la mise en œuvre du modèle a été réalisée dans un graduel et itératif, établissant diverses phases de déploiement et des systèmes d'évaluation périodique conformément à indicateurs clés de résultats et d'impact.

Caractéristiques du modèle 

L'accord entre la direction du consortium AOC et le comité d'entreprise sur le travail hybride, formalisée en octobre 2022, définit les principales caractéristiques du modèle :

  • Travail hybride: combine travail en présentiel et à distance, garantissant le respect des horaires de travail prévus par l'accord (de 9.30h14 à XNUMXh). Ce modèle vise à tirer parti des avantages de chaque modalité, en mettant l'accent sur l'amélioration des résultats, du bien-être du personnel et de la qualité du service public. 
  • Caractère flexible et volontaireLe choix de la modalité se fait en fonction des besoins du service, des équipes et des tâches individuelles. La coresponsabilité et l'autonomie sont encouragées afin de choisir la meilleure combinaison de travail en présentiel et à distance pour chaque cas. 
  • Présence significativeMalgré la prédominance du télétravail, la présence physique est considérée comme obligatoire dans les activités où la relation personnelle apporte une valeur ajoutée essentielle ou très pertinente. C'est le cas, par exemple, des réunions de coordination, des séances de co-création et d'innovation, de résolution de conflits, de génération d'idées, de formation ou de réunions de suivi et d'évaluation stratégiques. Ce critère répond à la volonté de préserver la cohésion d'équipe et la culture organisationnelle. 
  • Système d'évaluation objective des performances: applicable au travail en présentiel comme à distance, basé sur des objectifs, des indicateurs et des résultats. Il est complété par des mécanismes de suivi périodique et d'amélioration continue pour garantir la qualité du service et l'efficacité organisationnelle. 

Le déploiement du modèle a été renforcé par des actions telles que le développement d'outils collaboratifs dans le cloud, la création de guides internes et de plans d'adaptation pour les équipes, et la mise en œuvre progressive d'une culture organisationnelle fondée sur la confiance. transparència et de la flexibilité.

Il convient ici de contextualiser et d'approfondir l'un des éléments de l'accord mentionné précédemment. Le Consortium AOC est une organisation mature, axée sur les résultats, et donc dotée d'un culture de l'évaluation objective des performances, tant des objectifs institutionnels de l'entreprise que de son personnel. Depuis sa création, le contrat de travail d'une partie du personnel prévoit qu'une partie du salaire sera versée en fonction du degré d'atteinte des résultats fixés. Aujourd'hui, tout le personnel de catégorie A3 ou supérieure, selon la classification établie dans le contrat de travail, bénéficie d'une prime. 10% du salaire total sous réserve de réalisation d'objectifsCes objectifs sont fixés et convenus annuellement entre la direction et chaque travailleur, inspirés du principe SMART afin qu'ils soient spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limités dans le temps, selon un triple schéma :  

  • le degré de conformité aux objectifs stratégiques de l'AOC, qui représente 20 % du total et dont l'appréciation en fin d'année est la même pour tous ;  
  • le degré de conformité aux objectifs spécifiques de chaque emploi, qui représente 60 % du total, et où un ensemble d'actions objectives prioritaires pour cette année sont fixées pour chaque emploi et qui contiennent un objectif à atteindre (exprimé en nombre ou en pourcentage), ou une date précise pour atteindre l'objectif. 
  • L'évaluation de la direction des 20% restants, qui valorise les attitudes liées à l'esprit collaboratif, au travail en équipe, à l'adaptabilité, à l'engagement et à l'implication, à l'autonomie, à l'orientation vers les résultats et les utilisateurs, à la proactivité et, en général, à leur attitude. 

Ce modèle d'évaluation objective, en constante amélioration, est actuellement en cours de révision afin de détecter et d'apporter des améliorations. Cette année, l'ensemble de l'organisation a été déployé avec ce modèle. Méthodologie OKR (Objectifs et Résultats Clés), qui avait été testé depuis 2022 à la Sous-Direction de la Stratégie et de l'Innovation, de sorte que l'ensemble des fiches où sont expliqués et précisés les objectifs de chacun des postes susmentionnés intègre déjà une plus grande orientation de la résultats sur l'impact, ainsi qu'une plus grande spécificité quant à la réalisation de chacun des objectifs et à la manière dont elle est documentée.

Soutien réglementaire

Le modèle est basé sur les cadres réglementaires suivants :

  • Convention collective pour le personnel du Consortium AOC
  • Décret législatif royal 5/2015, du 30 octobre, qui approuve le texte révisé de la loi sur le statut de base de l'employé public modifié par l'article 1 de la Décret-loi royal 29/2020, du 29 septembre, de mesures urgentes concernant le télétravail dans les administrations publiques et les ressources humaines du Système National de Santé pour faire face à la crise sanitaire provoquée par le COVID-19.
  • Statuts du Consortium AOC, approuvés par ACCORD GOV/43/2015, du 24 mars, qui attribuent au Conseil d'administration les pouvoirs d'organisation et de gestion des services et du personnel (art. 14).

Méthodologie d'évaluation du modèle

Dans le but de mesurer rigoureusement l'impact du modèle de travail hybride et flexible sur l'atteinte des résultats de l'organisation et, par conséquent, d'évaluer son adéquation, un ensemble de critères a été défini.« indicateurs structurés en quatre grands domaines d'évaluation: la productivité, la qualité des services, la satisfaction du personnel et l’impact du changement généré.

  • Productivité et résultats

La productivité et les résultats opérationnels sont mesurés à l'aide d'un large éventail d'indicateurs permettant une analyse transversale des activités de l'AOC. Cet ensemble d'indicateurs offre une vue d'ensemble de l'efficacité organisationnelle de l'AOC et de sa capacité à générer des résultats de manière durable.

D’une part, le volume annuel est surveillé de l'activité de service, tant au niveau mondial (nombre total de transactions quotidiennes) que pour des services spécifiques. performance du service d'assistance aux utilisateurs, analysant l'évolution du nombre de demandes traitées et le degré de satisfaction exprimé par les utilisateurs.

En ce qui concerne la gestion interne, des indicateurs tels que délai moyen de paiement aux fournisseurs, la taux de défaut,exécution du budget, Les données de recrutement et le indicateurs d'absentéismeCes données sont comparées aux données de référence aux niveaux catalan et national, afin de replacer les résultats dans un contexte plus large.activité enregistrée dans les outils de l'entreprise (JIRA, Outlook et Teams) comme indicateurs indirects de performance interne et de dynamique collaborative.

  • Qualité des services

Elle est évaluée sur la base de deux indicateurs fondamentaux :

D’une part, le disponibilité technique des services, qui mesure le pourcentage de temps pendant lequel les services sont pleinement opérationnels. L'objectif est de maintenir des valeurs supérieures à 99 %, conformément à conditions de fourniture des services AOC.

D’autre part, le satisfaction des utilisateurs (tant pour les citoyens que pour les administrations publiques), car elle exprime la valeur que les services apportent du point de vue de ceux qui les utilisent. C'est pourquoi elle est recueillie au moyen d'enquêtes systématiques et continues qui permettent d'accumuler un large éventail de données. representa(238 000 réponses en 2024).

L'indicateur de satisfaction est obtenu en utilisant la méthodologie de Net Promoter Score (NPS), qui mesure la probabilité qu'une personne recommande le service à un collègue ou à un ami. Vous pouvez consulter les détails à l'adresse suivante : Satisfaction des citoyens dans l'utilisation des services publics numériques.

  • Satisfaction du personnel

Le modèle de travail hybride et flexible de l’AOC a été construit de manière collaborative et intègre l’évaluation du personnel lui-même comme indicateur clé de son amélioration et de sa consolidation.

Pour capturer cette perception, ils sont réalisés enquêtes de satisfaction périodiques adressé à tout le personnelCes enquêtes prennent en compte à la fois le point de vue individuel et l’évaluation des managers, et permettent d’identifier des opportunités d’amélioration concrètes en lien avec l’expérience du modèle, l’équilibre vie professionnelle-vie privée et la relation avec l’organisation.

Le rôle du management est fondamental : il instaure la confiance, favorise la coresponsabilité et facilite la responsabilisation. Dans ce contexte, des améliorations significatives ont été apportées dans des domaines tels que la communication interne et la gestion du travail collaboratif, des aspects développés dans le cadre du projet. Adresse.

  • Impact du changement généré

La mission de l'AOC est de concrétiser la transformation numérique des services publics fournis par les administrations publiques catalanes et le secteur public. Dans ce contexte, il est essentiel de mesurer l'impact réel de l'activité de l'AOC sur le secteur public dans son ensemble et sur les citoyens.

Pour ce faire, le calcul annuel estéconomies réalisées grâce à l'utilisation des services de l'AOC, à travers un propre méthodologie qui quantifie les bénéfices économiques pour les administrations et les citoyens. De plus, retour sur investissement (ROI), qui exprime en euros les économies générées pour chaque euro investi dans le budget de l'AOC.

Le degré de numérisation des mairies catalanes est également calculé depuis des années grâce auIndice de maturité numérique (IMD), un outil créé par l'AOC qui permet un diagnostic objectif du niveau de transformation numérique de chaque entité. L'IMD s'appuie sur des indicateurs objectifs issus de l'utilisation des services de l'AOC et de l'analyse des sites web de 947 mairies et 42 conseils départementaux. Il offre une vision claire et comparative de la situation de chaque administration, ainsi que de ses points forts et de ses axes d'amélioration. Enfin, pour évaluer l'impact environnemental, la contribution du modèle de travail hybride à la décarburationPlus précisément, on calcule la réduction des déplacements vers les bureaux et, par conséquent, les économies d’émissions de CO₂ dérivées du télétravail.

Le modèle de travail hybride et flexible de l'AOC repose sur une méthodologie d'évaluation rigoureuse et durable, permettant un suivi régulier et comparatif de son évolution. Cette analyse s'appuie sur l'ensemble d'indicateurs objectifs décrits précédemment, qui fournissent des éléments solides pour la prise de décision et garantissent l'adaptation du modèle aux besoins réels de l'organisation.

Chaque premier trimestre, les données correspondantes sont mises à jour, analysées par la direction et partagées avec l'ensemble du personnel. Les résultats sont partagés et les ajustements à introduire, si nécessaire, sont évalués. Si l'évolution de ces indicateurs révèle une détérioration significative, un examen approfondi est réalisé afin d'en identifier les causes et d'appliquer des mesures correctives, y compris, si nécessaire, une refonte globale du modèle.

Résultats et impact du modèle

Vous trouverez ci-dessous un résumé des principaux résultats et impacts de l'évaluation réalisée au cours du premier trimestre 2026. Vous pouvez consulter le détail complet des indicateurs dans le document «Évaluation du modèle de travail hybride" .

Productivité et résultats

  • Augmentation soutenue de l’activité de service et dans certains cas exponentielle. On constate que l'activité générale des services a connu une croissance constante ces dernières années, comme le montre le graphique récapitulatif ci-dessous. representa le nombre total de transactions commerciales quotidiennes. En 2025, il representaCela représente une augmentation de plus de 20 % par rapport à l'année précédente, avec plus de deux millions trois cent quatre-vingt mille transactions quotidiennes.
Graphique de l'évolution du nombre total de transactions commerciales quotidiennes
  • Amélioration du service d'assistance aux utilisateurs des services AOCDepuis 2020, année de la pandémie, le nombre de demandes a considérablement augmenté. En 2025, cette augmentation s'est confirmée, la majeure partie des demandes étant gérée par un chatbot basé sur l'intelligence artificielle. Concernant la satisfaction des utilisateurs, la qualité perçue (NPS) a progressé en 2025, après une croissance constante depuis 2023.
  • Amélioration de la gestion interne et réduction de la délinquanceLe délai moyen de paiement aux fournisseurs a été ramené à moins de 9 jours en 2025, poursuivant sa réduction constante ces dernières années. Ce chiffre est nettement inférieur à la moyenne du secteur public de la Generalitat de Catalunya. On observe également une diminution des impayés et une amélioration du respect des délais contractuels, ainsi qu'une meilleure exécution budgétaire.

Qualité des services

  • Disponibilité moyenne du service : 99,89 %La disponibilité moyenne des services est restée supérieure à 99,6 % depuis 2021 et marque une augmentation constante depuis 2018, malgré la faible marge de progression, pour atteindre des valeurs record de 99,89 % en 2025.
Graphique de l'évolution de la disponibilité moyenne annuelle des services
  • La satisfaction des utilisateurs est constamment autour de 80 %On constate que les utilisateurs satisfaits ou très satisfaits dépassent systématiquement les 70 %, ce qui est considéré comme un résultat remarquable.
Graphique de satisfaction des utilisateurs se maintenant constamment autour de 80%

Satisfaction du personnel

  • Le modèle actuel est très apprécié par le personnel, tant en termes d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée que d'efficacité et d'organisation du travail. Il est également préféré aux modèles précédents basés uniquement sur le présentiel ou le télétravail, et reçoit la note de 4,69/5 de la part de l'équipe de direction et des responsables de service en charge de la gestion du personnel.

Impact du changement généré

  • Économies générées par l'utilisation des services AOCL’utilisation des services d’AOC a généré des économies estimées à 744 millions d’euros en 2025, soit le double du chiffre de 2019.
  • Le degré de numérisation des mairies catalanes a atteint 78%. Les résultats de cette analyse montrent qu'en 2020, en raison de la pandémie, la numérisation de toutes les administrations locales a connu une forte augmentation, doublant la valeur obtenue jusqu'alors. Ces valeurs sont restées stables ces dernières années, autour de 78 %.
  • Décarburation:Le modèle de travail hybride a permis une réduction estimée de 89 % des émissions de CO₂ associé au voyage.

Il est considéré que parmi les indicateurs reflétés dans le rapport susmentionné Le modèle de travail de l'AOC est validé comme approprié dans le sens où : 

  • Les services continuent de croître de manière significative d'année en année, avec des augmentations très notables et d'ici 2024 representa un bond significatif par rapport aux années précédentes. 
  • L'évolution de l'efficacité dans la gestion interne s'améliore en général et dans certains cas de manière significative, et aucun domaine n'est identifié dans lequel l'application de ce modèle nécessite une correction. 
  • La qualité des services a été maintenue à des niveaux considérés comme satisfaisants sans qu’il y ait eu de détérioration liée à la mise en œuvre du modèle. 
  • Tant le personnel que l’équipe de direction valorisent positivement l’application de ce modèle, en tirant parti des atouts des deux environnements : présentiel et virtuel. 

Toutefois, en 2025, les fondements du modèle ont continué d'être renforcés. Cela a permis d'aboutir à une version améliorée duAdresseavec modèle de travail collaboratif, efficace et sûr, qui soutient l’organisation du travail au quotidien.

Parmi les principaux changements et aspects mis en évidence figurent : 

  • La mise en place d'un nouvel intranet, conçu comme un point d'accès centralisé aux outils et ressources de travail de l'organisation, renforce son rôle de point de référence concernant les dernières informations.eres Les contenus comprennent des versions de modèles et de documents de travail, des applications et des liens, ainsi que des informations d'intérêt général et l'accès aux sections de chaque sous-direction, domaine et unité spécifique. Leur mise à jour est assurée de manière fédérée, chaque responsable devant veiller à leur actualisation. 
  • Il est essentiel de souligner l'obligation pour tous les employés d'utiliser les outils de l'entreprise et de respecter les consignes établies. Cela concerne notamment les équipes et les conversations Teams, qui constituent un espace de travail quotidien et permettent une communication fluide basée sur les échanges, la visioconférence et l'accès aux documents partagés ; l'utilisation de documents dans le cloud via SharePoint, facilitant l'édition collaborative et l'accès depuis n'importe quel endroit ; le suivi des projets et des tâches avec JIRA, qui offre une visibilité sur l'état d'avancement des objectifs et des engagements de chaque équipe ; ainsi que la mise en place d'agendas ouverts, qui encouragent la collaboration. transparència et la coordination et faciliter l'organisation de réunions et de rassemblements. 
  • Renforcer la continuité et la régularité des réunions en face à face avec tous les travailleurs, ainsi que la promotion des réunions des différents groupes de travail organiques ou de projet, et le renforcement de la communication interne avec différents canaux de soutien à la gestion du changement.

Avantages et conclusions

Une fois les résultats de la mise en œuvre du modèle hybride et flexible soigneusement évalués, des bénéfices clairs et mesurables ont été constatés dans les domaines social, économique, environnemental et sanitaire :

  • Optimisation axée sur les résultatsLa mise en œuvre d'un système de mesure et d'évaluation à travers des indicateurs clés a permis d'améliorer significativement les résultats de l'activité du Consortium AOC, renforçant l'efficacité opérationnelle et l'orientation stratégique.
  • Coup de pouce à l'administration numériqueLe télétravail agit comme un catalyseur pour l'administration numérique et l'innovation, renforçant la raison d'être du Consortium AOC et s'alignant pleinement sur les objectifs du Plan gouvernemental.
  • Attirer et retenir les talents spécialisésLe modèle hybride est devenu un facteur clé pour attirer et retenir des profils hautement qualifiés dans des domaines tels que la technologie, le développement de logiciels, la cybersécurité ou la science des données, améliorant ainsi la compétitivité de l'AOC par rapport au secteur privé.
  • Décarbonisation et durabilité environnementaleL’impact environnemental des déplacements professionnels a été drastiquement réduit (de 10,4 tonnes de CO₂ par mois à 1,15 tonne), l’utilisation de papier a été minimisée et des ressources naturelles équivalentes à la préservation de 7 arbres – 175 paquets de 500 feuilles – ont été économisées.
  • Économies d'énergie et d'économieLa consommation interne (électricité, eau, fournitures de bureau) a été considérablement réduite, avec l’impact économique positif que cela implique pour l’organisation.
  • Réduction des coûts et du temps pour le personnelLes travailleurs ont vu leurs frais de transport réduits et ont récupéré du temps auparavant consacré aux déplacements.
  • Améliorer la mobilité urbaine et territorialeEnviron 15 % de la main-d’œuvre vit à plus de 100 km du lieu de travail, ce qui rend ce modèle viable et durable.
  • Redistribution de la population et lutte contre le dépeuplementLe modèle hybride a permis à une partie du personnel de s’installer dans des communes de petite ou moyenne taille, contribuant ainsi à une redistribution territoriale plus équilibrée.
  • Améliorer la santé et réduire les absences au travailUne diminution de la durée des arrêts maladie a été observée, notamment dans les cas où le télétravail a permis de maintenir l’activité professionnelle sans risque pour la santé.
  • Réconciliation et auto-organisationLe modèle permet une meilleure gestion du temps, favorise l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et contribue au bien-être au travail, notamment dans les cas de prise en charge de membres de la famille ou dans des situations personnelles complexes.
  • Contribution à la santé publiqueLa réduction structurelle de la mobilité positionne ce modèle comme un outil de prévention efficace contre d’éventuels scénarios de pandémie future.

Ce modèle hybride et flexible a été consolidé comme un outil stratégique pour garantir un environnement de travail plus durable, équitable et efficace, aligné sur la mission du Consortium AOC et les politiques publiques du pays.

L'état du projet

En productionLa méthodologie est revue périodiquement et les indicateurs sont évalués annuellement.

En savoir plus

Autres:

Note

Il convient de noter que ce modèle de travail a été mis en œuvre dans une organisation de taille moyenne (85 personnes), qui n'offre pas de services en présentiel et est fortement numérisée. Cette entité possède également une culture solide de travail collaboratif numérique et un personnel doté de compétences technologiques de niveau moyen à élevé. Son application à des organisations aux caractéristiques différentes nécessiterait probablement des adaptations.