Вызов

Как можно разработать и тщательно оценить рабочую модель, сочетающую в себе личную и удаленную работу для повышения производительности, качества государственных услуг и благополучия людей, одновременно способствуя балансу между работой и личной жизнью и привлекая таланты? 

Проблемный 

В 2015 году Консорциум AOC начал внедрять удалённую работу один день в неделю для некоторых своих сотрудников, оценив особенности и требования каждой должности. Чтобы это стало возможным, организация подготовилась к обеспечению удалённой работы в оптимальных условиях, адаптировав сервис. электронный набор которая предлагается для небольших муниципалитетов самой организации: адаптация информационных систем для обеспечения телематического доступа, применение соответствующих мер кибербезопасности для защиты организации от вторжений и атак, а также цифровизация всех внутренних и внешних процессов для обеспечения их управления независимо от рабочего места ответственного за выполняемую задачу. Эта адаптация получила названиеАдрес.

Эти предыдущие усилия были ключевыми, когда в 2020 году пандемия COVID-19 заставила все администрации внезапно и широко развернуть удаленную работу. AOC, как технологически зрелая организация, которая основывает свою работу на интенсивном использовании цифровых инструментов, смогла быстро адаптироваться к новому контексту, гарантируя непрерывность обслуживания и нормальное функционирование организации и адекватно реагируя на растущий спрос на цифровые услуги.

Со временем и после того, как чрезвычайная ситуация была преодолена,возможность переосмыслить модель работы и двигаться в сторону более гибкого подхода, адаптированного к новым временам. В результате этого рефлексивного процесса AOC определила свою собственную гибридную и гибкую модель работы, которая сочетает преимущества очной работы с преимуществами удаленной работы. Однако реализация этой модели требует сложная организационная задача что влияет на организацию команд, координацию действий людей и осуществление лидерства.

Чтобы гарантировать, что эта модель действительно эффективна, устойчива и вдохновляет другие администрации, его необходимо оценивать непрерывно и строго. AOC — это организация, которая уже давно собирает и анализирует данные, позволяющие ей принимать решения на основе фактов. В этом смысле с 2016 года она систематически определяет и наблюдает за своими ключевые показатели, для определения и корректировки стратегий, а также разработки корректирующих мер, направленных на улучшение их деятельности. Эти показатели, помимо измерения самой активности услуг (сколько использовано, для чего они используются, процент их доступности и т.д.), также направлены на измерение внутренней эффективности (сокращение сроков оплаты поставщикам) и оценку влияния использования услуг (удовлетворенность пользователей, полученная экономия и т.д.). Именно в этом контексте AOC разработала собственную методологию оценки гибридной и гибкой модели работы. Эта методология позволяет анализировать её эффективность на основе сравнение основных показателей до пандемии, во время ее развития и с уже реализованной действующей модельюАнализ включает влияние модели на такие ключевые области, как производительность, благополучие персонала, качество обслуживания, способность привлекать и удерживать талантливых сотрудников, а также вклад в декарбонизацию планеты за счет сокращения углеродного следа.

Предложенное решение

Консорциум AOC внедрил гибридная и гибкая модель работы Эта модель сочетает в себе удалённое и личное предоставление услуг, а также гибкий график работы в соответствии с функциями и ролями команд и сотрудников. Эта модель была разработана специально с учётом автономии Консорциума в вопросах трудовых отношений (с его собственным соглашением и законодательно закрепленными полномочиями Правления на организацию и управление услугами и персоналом) и основана на ориентированном на результат подходе, технологической зрелости, гибкой организационной структуре и постоянном совершенствовании.

Несмотря на преобладание удаленной работы, модель включает в себя значительное присутствие в тех видах деятельности, в которых личное взаимодействие имеет важное значение, таких как координационные совещания, совместное творчество, разрешение конфликтов или стратегический мониторинг, для укрепления сплоченности команды и сохранения организационной культуры. Кроме того, это живая модель, способность развиваться и адаптироваться к новым потребностям или контекстам, которые могут возникнуть.

Совместное и постепенное построение модели 

Модель была построена из совместная методология, с проведением в 2021 году совместного творческого семинара, в котором приняли активное участие сотрудники Консорциума. Этот процесс позволил определить концептуальные основы и фундаментальные ценности модели, среди которых выделяются следующие:

  • Готовность воспользоваться преимуществами как очной, так и удаленной работы.
  • Приверженность таким принципам, как совместная ответственность, доверие и расширение прав и возможностей, transparènciaсотрудничество, адаптация пространств к потребностям и баланс между благополучием и качеством обслуживания.
  • Необходимость объективной, ориентированной на результат системы оценки.
  • Важность поддержки в управлении изменениями и формировании рабочей культуры, основанной на координации и гибкости.

На основе этих предпосылок была осуществлена ​​реализация модели в постепенный и итеративный, устанавливая различные этапы развертывания и периодические системы оценки в соответствии с ключевые показатели результата и воздействия.

Характеристики модели 

L 'соглашение между руководством консорциума AOC и Производственным комитетом о гибридной работе, формализованный в октябре 2022 года, определяет основные характеристики модели:

  • Гибридная работа: совмещает очную и удаленную работу, гарантируя соблюдение рабочего времени, установленного в договоре (с 9.30:14 до XNUMX:XNUMX). Модель направлена ​​на использование преимуществ каждого метода, уделяя особое внимание улучшению результатов, благосостоянию персонала и качеству государственных услуг. 
  • Гибкий и добровольный характер: выбор модальности осуществляется на основе потребностей службы, команд и индивидуальных задач. Поощряется совместная ответственность и самостоятельность для выбора оптимального сочетания очной и удаленной работы в каждом конкретном случае. 
  • Значительное присутствие: несмотря на преобладание удаленной работы, физическое присутствие считается обязательным в тех видах деятельности, в которых личные отношения обеспечивают существенную или очень значимую добавленную стоимость. Это касается, например, координационных совещаний, сессий по совместному творчеству и инновациям, разрешения конфликтов, генерации идей, обучения или совещаний по стратегическому мониторингу и оценке. Этот критерий отвечает желанию сохранить сплоченность команды и организационную культуру. 
  • Система объективной оценки эффективности: применимо как к очной, так и к удаленной работе, на основе целей, показателей и результатов. Он дополняется периодическим мониторингом и механизмами постоянного совершенствования, гарантирующими качество обслуживания и организационную эффективность. 

Внедрение модели было подкреплено такими мерами, как разработка инструментов для совместной работы в облаке, создание внутренних руководств и планов адаптации для команд, а также постепенное формирование организационной культуры, основанной на доверии. transparència и гибкость.

На этом этапе стоит рассмотреть и более подробно рассмотреть один из элементов упомянутого соглашения. Консорциум AOC — зрелая организация с точки зрения ориентации на результаты и, следовательно, с культура объективной оценки эффективности, как институциональных целей организации в целом, так и ее персонала. С момента создания компании часть персонала установила в трудовом договоре, что часть заработной платы будет выплачиваться в зависимости от степени достижения поставленных результатов. Сегодня все сотрудники, имеющие категорию А3 и выше в соответствии с классификацией, установленной трудовым договором, имеют 10% от общей заработной платы при условии достижения целейЭти цели устанавливаются и согласовываются ежегодно руководством и каждым работником в соответствии с принципом SMART, чтобы они были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по срокам, в соответствии с тройной схемой:  

  • степень соответствия стратегическим целям АОС, которая составляет 20% от общего числа и оценка которой по итогам года одинакова для всех;  
  • степень соответствия конкретным целям каждой работы, которая составляет 60% от общего числа, и где для каждой работы устанавливается набор приоритетных целевых действий на этот год, которые содержат цель, которую необходимо достичь (выраженную в числе или процентах), или конкретную дату достижения цели. 
  • Оценка руководством оставшихся 20%, которая учитывает те установки, которые связаны с духом сотрудничества, командной работой, адаптивностью, приверженностью и вовлеченностью, самостоятельностью, ориентацией на результаты и пользователей, проактивностью и, в целом, их отношением. 

Эта модель объективной оценки, которая постоянно совершенствуется, в настоящее время пересматривается с целью выявления и внедрения улучшений. В этом году вся организация была внедрена с использованием Методология OKR (цели и ключевые результаты), который был протестирован с 2022 года в Подотделе стратегии и инноваций, так что набор листов, где цели каждой из вышеупомянутых работ объясняются и указываются, уже включает в себя более четкую ориентацию результаты по воздействию, а также большую конкретность в отношении как достижения каждой из целей, так и способа ее документирования.

Нормативная поддержка

Модель основана на следующих нормативных базах:

Методология оценки модели

С целью тщательного измерения того, как гибридная и гибкая модель работы влияет на достижение результатов организации, и, следовательно, оценки ее пригодности, был определен набор критериев.«показатели структурированы по четырем основным областям оценки: производительность, качество услуг, удовлетворенность персонала и влияние произведенных изменений.

  • Производительность и результаты

Производительность и операционные результаты измеряются с помощью широкого набора показателей, позволяющих проводить поперечный анализ деятельности AOC. Этот набор показателей даёт комплексное представление об организационной эффективности AOC и её способности достигать устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.

С одной стороны, ежегодный объем контролируется сервисной деятельности, как на глобальном уровне (общее количество ежедневных транзакций), так и для отдельных услуг. производительность службы поддержки пользователей, анализируя динамику количества обработанных запросов и степень удовлетворенности, выраженную пользователями.

Взяв во внимание внутреннее управление, такие показатели, как средний срок оплаты поставщикам, ставка по умолчанию, Theисполнение бюджета, то данные о наборе персонала я елс индикаторы прогуловЭти данные сравниваются с справочными данными на уровне Каталонии и штата, чтобы представить результаты в более широком контексте. Кроме того,активность, зафиксированная в корпоративных инструментах (JIRA, Outlook и Teams) как косвенные индикаторы внутренней производительности и динамики сотрудничества.

  • Качество услуг

Оценка производится на основе двух основных показателей:

С одной стороны, техническая доступность услуг, который измеряет процент времени, в течение которого сервисы полностью работоспособны. Цель — поддерживать значения выше 99%, в соответствии с условия предоставления услуг AOC.

С другой стороны, удовлетворенность пользователей (как граждан, так и государственных администраций), поскольку она выражает ценность услуг с точки зрения тех, кто ими пользуется. По этой причине она собирается посредством систематических и непрерывных опросов, которые накапливают широкий круг мнений. representa(238 000 ответов в 2024 году).

Показатель удовлетворенности получен с использованием методологии NPS (Net Promoter Score), который измеряет вероятность того, что человек порекомендует услугу коллеге или другу. Подробности можно узнать здесь. Удовлетворенность граждан использованием цифровых государственных услуг.

  • Удовлетворенность персонала

Гибридная и гибкая модель работы AOC была создана совместно и включает в себя оценку самих сотрудников как ключевой показатель ее улучшения и консолидации.

Чтобы запечатлеть это восприятие, они проводятся периодические опросы удовлетворенности адресовано всем сотрудникамЭти опросы учитывают как индивидуальную точку зрения, так и оценку руководителей и позволяют выявить конкретные возможности для улучшения с точки зрения опыта модели, баланса между работой и личной жизнью и отношений с организацией.

Роль руководства основополагающая: руководство, основанное на доверии, содействие совместной ответственности и содействие подотчётности. В этом контексте были внедрены соответствующие улучшения в таких областях, как внутренняя коммуникация и управление совместной работой, — аспектах, которые разрабатываются в рамках проекта. Адрес.

  • Влияние произведенных изменений

Миссия AOC — обеспечить эффективность цифровой трансформации в предоставлении государственных услуг органами государственной власти Каталонии и государственным сектором. В этом контексте крайне важно оценить реальное влияние деятельности AOC на государственный сектор в целом и на граждан.

Для этого проводится ежегодный расчетэкономия, полученная от использования услуг AOC, через собственная методология который количественно оценивает экономические выгоды как для администрации, так и для граждан. Кроме того, возврат инвестиций (ROI), который выражает в евро экономию, полученную на каждый евро, инвестированный в бюджет AOC.

Степень цифровизации городских советов Каталонии также рассчитывалась в течение многих лет посредствомИндекс цифровой зрелости (IMD), инструмент, разработанный AOC, позволяющий объективно оценить уровень цифровой трансформации каждого субъекта. IMD основан на объективных показателях, полученных в результате использования услуг AOC и анализа веб-сайтов 947 муниципалитетов и 42 окружных советов. Это дает четкое и сравнительное представление о состоянии дел каждой администрации, а также о ее сильных сторонах и областях, требующих улучшения. Наконец, для оценки воздействия на окружающую среду, вклад гибридной модели работы в декарбонизацияВ частности, рассчитывается сокращение поездок в офисы и, следовательно, сокращение выбросов CO₂ в результате удаленной работы.

Гибридная и гибкая модель работы AOC основана на строгой и последовательной методологии оценки, которая позволяет проводить регулярный и сравнительный мониторинг её развития. Этот анализ основан на наборе объективных показателей, описанных выше, которые обеспечивают надёжную основу для принятия решений и гарантируют адаптацию модели к реальным потребностям организации.

Каждый первый квартал года соответствующие данные обновляются, анализируются на уровне руководства и доводятся до сведения всего персонала, информируя о результатах и, при необходимости, оценивая корректирующие действия. Если динамика этих показателей показывает существенное ухудшение, будет проведен углубленный анализ для выявления причин и принятия корректирующих мер, включая, при необходимости, глобальный пересмотр модели.

Результаты и влияние модели

Ниже приведено краткое изложение наиболее важных результатов и последствий оценки, проведенной в первом квартале 2026 года. С полными данными по показателям можно ознакомиться в документе «Оценка гибридной модели работы».

Производительность и результаты

  • Устойчивый рост активности в сфере услуг, в некоторых случаях экспоненциальный. Как видно из представленного ниже сводного графика, общая активность в сфере услуг в последние годы демонстрирует устойчивый рост, где representa Общее количество ежедневных деловых транзакций. В 2025 году это representaРост более чем на 20% по сравнению с предыдущим годом, с более чем двумя миллионами тремястами восемьюдесятью тысячами транзакций в день.
График изменения общего числа ежедневных деловых транзакций.
  • Улучшение службы поддержки пользователей услуг AOCНачиная с 2020 года, года пандемии, наблюдается значительный рост числа запросов. В 2025 году также отмечается увеличение количества запросов, большая часть которых обрабатывается с помощью чат-бота на основе искусственного интеллекта. Что касается удовлетворенности услугами, то в 2025 году наблюдается повышение качества обслуживания, воспринимаемого пользователями (NPS), которое постоянно растет с 2023 года.
  • Улучшение внутреннего управления и снижение уровня просроченной задолженности.Средний срок оплаты поставщикам в 2025 году сократился до менее чем 9 дней, что является результатом постоянного сокращения в последние годы. Этот показатель значительно ниже среднего показателя для государственного сектора Генералитета Каталонии. Также наблюдается снижение количества невыплат и повышение эффективности соблюдения сроков выполнения контрактов, а также увеличение объемов исполнения бюджета.

Качество услуг

  • Средний уровень доступности сервиса составляет 99,89%.Средний уровень доступности услуг остается выше 99,6% с 2021 года и демонстрирует постоянный рост с 2018 года, несмотря на небольшой потенциал для улучшения, достигнув рекордных значений в 99,89% в 2025 году.
График изменения среднегодовой доступности услуг.
  • Уровень удовлетворенности пользователей стабильно составляет около 80%Видно, что количество довольных или очень довольных пользователей стабильно превышает 70%, что считается выдающимся результатом.
График удовлетворенности пользователей стабильно держится на уровне около 80%.

Удовлетворенность персонала

  • Текущая модель высоко оценивается сотрудниками как с точки зрения баланса между работой и личной жизнью, так и с точки зрения эффективности и организации труда. Она также предпочтительнее предыдущих моделей, основанных исключительно на очной или удалённой работе, и получила оценку 4,69/5 от руководства и руководителей служб, отвечающих за управление персоналом.

Влияние произведенных изменений

  • Экономия за счет использования услуг AOCИспользование услуг AOC позволило сэкономить, по оценкам, 744 миллиона евро в 2025 году, что вдвое превышает показатель 2019 года.
  • Степень цифровизации городских советов Каталонии достигла 78%. Результаты анализа показывают, что в 2020 году, в связи с пандемией, произошел значительный скачок в цифровизации всех местных администраций, удвоив достигнутые до этого значения. Эти показатели в последние годы остаются стабильными на уровне около 78%.
  • Декарбонизация: Гибридная модель работы позволила предполагаемое сокращение выбросов CO₂ на 89% связанные с путешествиями.

Считается, что из показателей, отраженных в вышеуказанном отчете, Рабочая модель AOC проверена как соответствующая в том смысле, что: 

  • Объем предоставляемых услуг продолжает значительно расти из года в год, демонстрируя весьма заметный рост, и к 2024 году... representa Значительный скачок по сравнению с предыдущими годами. 
  • Динамика эффективности внутреннего управления в целом улучшается, а в некоторых случаях и значительно, и не выявлено областей, в которых применение этой модели требует корректировки. 
  • Качество услуг сохранилось на уровне, который считается удовлетворительным, без каких-либо ухудшений, связанных с реализацией модели. 
  • И персонал, и руководство положительно оценивают применение этой модели, использующей сильные стороны обеих сред: очной и виртуальной. 

Однако в течение 2025 года основы модели продолжали укрепляться. Это привело к созданию улучшенной версии.Адресс совместная, эффективная и безопасная рабочая модель, который поддерживает организацию повседневной работы.

Среди основных изменений и выделенных аспектов можно выделить: 

  • Создание новой интранет-сети, понимаемой как централизованная точка доступа к рабочим инструментам и ресурсам организации. Таким образом, она укрепляется как ориентир в отношении последних событий.eres Доступ к различным версиям шаблонов и рабочих документов, приложениям и ссылкам; к информации, представляющей общий интерес; к разделам каждого поддиректората, подразделений и конкретных отделов; и многое другое. Поддержание контента осуществляется на основе федеративного подхода, при котором каждый ответственный сотрудник должен постоянно обновлять его. 
  • Подчеркивается обязанность всех сотрудников использовать корпоративные инструменты и в соответствии с корпоративными стандартами. Это касается команд и чатов Teams, которые служат ежедневным рабочим пространством, обеспечивая бесперебойную коммуникацию на основе бесед, видеоконференций и доступа к общим документам; использования документов в облаке через SharePoint, что облегчает совместное редактирование и доступ из любого места; мониторинга проектов и задач с помощью JIRA, что обеспечивает прозрачность статуса целей и обязательств каждой команды; а также внедрения открытых повесток дня, которые способствуют transparència а также координацию и содействие в организации встреч и собраний. 
  • Усилить непрерывность и регулярность личных встреч со всеми работниками, а также содействовать проведению встреч различных органических или проектных рабочих групп и укрепить внутреннюю коммуникацию с различными каналами поддержки управления изменениями.

Преимущества и выводы

После тщательной оценки результатов внедрения гибридной и гибкой модели были выявлены явные и измеримые преимущества в социальной, экономической, экологической и медицинской сферах:

  • Оптимизация, ориентированная на результат. Внедрение системы измерения и оценки с помощью ключевых показателей позволило существенно улучшить результаты деятельности Консорциума AOC, усилив операционную эффективность и стратегическую направленность.
  • Переход к цифровому администрированию. Удаленная работа выступает в качестве катализатора цифрового администрирования и инноваций, укрепляя смысл существования Консорциума AOC и полностью соответствуя целям Правительственного плана.
  • Привлечение и удержание специализированных талантов. Гибридная модель стала ключевым фактором привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов в таких областях, как технологии, разработка программного обеспечения, кибербезопасность или наука о данных, повышая конкурентоспособность AOC по отношению к частному сектору.
  • Декарбонизация и экологическая устойчивость. Воздействие рабочих поездок на окружающую среду было радикально сокращено (с 10,4 тонн CO₂ в месяц до 1,15 тонны), использование бумаги было сведено к минимуму, а природные ресурсы были сэкономлены в объеме, эквивалентном сохранению 7 деревьев — 175 упаковок по 500 листов.
  • Экономия энергии и денег. Внутреннее потребление (электричество, вода, канцелярские принадлежности) значительно сократилось, что имеет положительный экономический эффект для организации.
  • Сокращение затрат и времени персонала. Работники отметили сокращение расходов на транспорт и возможность сэкономить время, которое они раньше тратили на поездки.
  • Улучшение городской и территориальной мобильности. Около 15% рабочей силы проживает на расстоянии более 100 км от места работы, что делает эту модель жизнеспособной и устойчивой.
  • Перераспределение населения и борьба с депопуляцией. Гибридная модель позволила части сотрудников обосноваться в небольших или средних муниципалитетах, что способствовало более сбалансированному территориальному перераспределению.
  • Улучшение здоровья и сокращение отсутствия на работе. Отмечено сокращение продолжительности больничных, особенно в случаях, когда удаленная работа позволяла сохранять трудовую деятельность без риска для здоровья.
  • Примирение и самоорганизация. Модель позволяет лучше управлять временем, способствует примирению в семье и способствует благополучию на рабочем месте, особенно в случаях ухода за членами семьи или в сложных личных ситуациях.
  • Вклад в общественное здравоохранение. Структурное снижение мобильности позиционирует эту модель как эффективный превентивный инструмент против возможных будущих сценариев пандемии.

Эта гибридная и гибкая модель была консолидирована в качестве стратегического инструмента, гарантирующего более устойчивую, справедливую и эффективную рабочую среду, соответствующую миссии Консорциума AOC и государственной политике страны.

Статус проекта

В производствеМетодология периодически пересматривается, а показатели оцениваются ежегодно.

Больше информации

Другие:

примечание

Стоит отметить, что данная модель работы была внедрена в организации среднего размера (85 человек), которая не предлагает очные услуги и отличается высокой степенью цифровизации. В этой организации также сложилась целостная культура совместной цифровой работы и сотрудники обладают средне-высоким уровнем технологической подготовки. Применение этой модели в организациях с иными характеристиками, вероятно, потребует адаптации.