Address 2.0: модель совместной, эффективной и безопасной работы AOC.

Команда людей сотрудничает в офисе, используя ноутбуки и мобильные устройства.

Вызов

Как мы можем создать эффективную, основанную на сотрудничестве и безопасности модель работы, которая позволит оптимизировать организацию труда в гибридной среде, улучшить координацию между командами и облегчить взаимодействие с внешними агентами?

Контекст и проблема

Постепенное внедрение удаленной работы с 2015 года и ее широкое распространение во время пандемии — процесс, кульминацией которого стало определение... Гибридная и гибкая модель работы AOC—, необходимость в собственной модели организации совместной работы в цифровой среде стала очевидной.

В этом контексте AOC уже имела первую инициативу — проект Endreça, направленный на организацию информации и поддержку цифровой работы. Однако эта модель, основанная на традиционном файловом сервере и электронной почте как центральном инструменте коммуникации и управления документами, имела существенные ограничения в условиях гибридной работы:

  • Фрагментация информации и трудности в определении текущей версии документов.Это стало результатом интенсивного использования электронной почты и вложений, что привело к появлению дубликатов и небольшого количества сообщений. transparència в совместной работе.
  • Отсутствие адекватных инструментов для совместного редактирования и отслеживания изменений.что затрудняло одновременную работу сотрудников и отслеживание изменений в документах.
  • Трудности в обеспечении безопасного обмена данными с внешними партнерами и отсутствие единых критериев использования цифровых инструментов.что привело к несоответствиям в управлении информацией и ограничило межфункциональное взаимодействие между командами.

На основе первоначального проекта Endreça и накопленного опыта была выявлена ​​необходимость развития в направлении более совершенной модели — Endreça 2.0 — которая позволила бы:

  • Организуйте ежедневную совместную работу четким и упорядоченным образом.
  • обеспечить информационную безопасность и управление.
  • и обеспечить единообразное внедрение модели во всей организации.

Предложенное решение

Endreça 2.0 — это модель совместной работы AOC, которая переосмысливает подход к работе на основе... Единая структура, используемая всей организацией., основано на последовательном использовании цифровых инструментов и четких критериях управления.

Данная модель не ограничивается внедрением новых инструментов, а скорее устанавливает определенный способ работы. однородный, структурированный и ориентированный на результатПрименимо ко всей организации.

Столпы модели

Модель основана на шесть столповпять компаний находятся в стадии консолидации, а шестая – в стадии разработки:

  • Корпоративный интранет на SharePoint
    Это единая централизованная точка доступа к инструментам, ресурсам, шаблонам и информации из различных областей. Она заменяет предыдущую интранет-сеть на основе Confluence и включает в себя федеративную модель обслуживания, в которой каждая область отвечает за поддержание актуальности своего контента, тем самым укрепляя управление знаниями.
  • Команды, каналы и группы чата в Teams
    Они представляют собой основное пространство организации для общения и совместной работы, основанное на беседах, видеоконференциях и комплексном доступе к документации. постепенно вытесняют внутреннюю электронную почту и сторонние инструменты обмена мгновенными сообщениями. в качестве регулярных каналов для координации и мониторинга работы.
    Модель четко различает:
    • Команды — это среда, в которой необходимо стабильное рабочее пространство для совместной работы с управлением документами, каналами связи, управлением правами доступа и отслеживаемостью;
    • а также групповые чаты, когда требуется в основном своевременная связь, быстрая координация или неформальный мониторинг, без необходимости в отдельном пространстве для документов.
      Такая дифференциация позволяет нам избежать ненужного разрастания команд, снизить зависимость от внутренней электронной почты и внешних инструментов мгновенного обмена сообщениями (таких как WhatsApp или Telegram) и способствовать созданию более упорядоченной, устойчивой и простой в управлении организации.
  • Документы в облаке (SharePoint и OneDrive)
    Они обеспечивают безопасную среду для хранения и совместного редактирования, гарантируя единую версию каждого документа и облегчая доступ из любого места и с любого устройства.
  • Управление проектами и задачами с помощью JIRA
    Это позволяет планировать, отслеживать и визуализировать статус проектов и задач, повышая отслеживаемость, координацию и подотчетность между командами.
  • Открытые повестки дня
    Они отдают предпочтение transparència а также содействовать координации и планированию встреч в условиях гибридной рабочей среды.
  • Искусственный интеллект (перспективный компонент)
    Центр управления и контроля постепенно внедряет инструменты искусственного интеллекта для поддержки повседневной работы с целью повышения эффективности, автоматизации задач и содействия генерации знаний. Этот шестой столп включает, среди прочего, использование Copilot в качестве корпоративного инструмента, а также изучение других решений (таких как Perplexity, Fabric, NotebookLM или ChatGPT в контролируемых условиях) для таких задач, как составление протоколов совещаний, анализ информации или поддержка принятия решений.
    Внедрение осуществляется в соответствии с четкими инструкциями по использованию, с учетом критериев осмотрительности, защиты данных и человеческого контроля, и представляет собой новый этап развития модели Endreça в направлении создания среды, ориентированной на... Работа с использованием искусственного интеллекта.

Данная модель основана на ключевом принципе: Всегда работайте с общей, доступной и актуальной информацией, руководствуясь общими критериями во всей организации.

Модель управления

Endreça 2.0 основана на ряде структурных решений, определенных с самого начала для обеспечения согласованности и устойчивости модели:

  • Определение команды как основная единица работыв соответствии с организационной структурой.
  • Установление четких критериев для дифференциации органические команды, проектные команды и группы в чатес определением обязанностей, конфигурации и способов использования в соответствии с характером каждой потребности.
  • Использование групповых чатов для разовых бесед, быстрой координации или неформального мониторинга позволяет избежать ненужного создания команд.
  • Определение политика использования и безопасности с самого начала.
  • Улучшение моделиоднородное и совместное внедрение по всей организации.
  • Постепенная интеграция инструментов в согласованная цифровая экосистемакоторая развивается за счет внедрения новых возможностей, включая искусственный интеллект.

Четкая идея решения: Address 2.0 не только представляет новые инструменты, но и консолидирует совместная, эффективная и безопасная рабочая моделькоторая трансформирует способы коммуникации, управления информацией и координации работы команд в организации и которая развивается в направлении будущего, основанного на повышенный интеллект.

Случаи использования

Address 2.0 воплощается в новом подходе к повседневной работе:

  • Работайте с одной версией документа.
    Команды обмениваются ссылками вместо вложений, что исключает дубликаты и позволяет совместно редактировать документы в режиме реального времени с полной отслеживаемостью изменений. Эти возможности все больше расширяются благодаря поддержке инструментов искусственного интеллекта (таких как Copilot), которые упрощают проверку, анализ и создание контента из совместно используемых документов.
  • Доступ к документам из рабочих мест
    Документы хранятся в SharePoint и доступны из Teams, что предотвращает разрозненность информации и упрощает ее поиск. Это также позволяет развивать новые возможности для запросов и интеллектуального использования информации.
  • Последовательная организация команд (организованных или проектных) и групп в чате.
    Различают органические и проектные команды, с четкими критериями создания, использования и распределения ответственности, что обеспечивает упорядоченную, устойчивую и согласованную структуру с организацией.
    Команды создаются, когда вам необходимо стабильное пространство для совместной работы с общей документацией, тематическими каналами, механизмами управления и отслеживаемостью.
    С другой стороны, когда основная потребность заключается в своевременной коммуникации, быстрой координации или неформальном мониторинге, приоритет отдается использованию групповых чатов, что позволяет избежать ненужного разрастания команд и упростить управление цифровой экосистемой.
  • Безопасный обмен данными с внешними партнерами.
    Документы передаются с заданными правами доступа, контролем доступа и сроком действия ссылок, что обеспечивает безопасность и соответствие законодательству. Эта модель совместима с использованием инструментов ИИ в контролируемых средах, с соблюдением критериев защиты данных и под контролем человека.
  • Сокращение количества электронных писем
    Teams становится основным координационным пространством, способствуя контекстуализированному и прозрачному общению, связанному с проектами, и сокращая использование электронной почты в качестве внутреннего рабочего канала.
  • Улучшенное планирование и координация
    Открытая повестка дня позволяет отслеживать доступность участников и более эффективно организовывать встречи, улучшая координацию между командами в гибридном режиме работы.

Этапы проекта

1. Исследование и определение модели (2020)
На этом начальном этапе анализируются потребности организации в совместной работе и определяются основы модели как на функциональном уровне, так и на уровне управления, в рамках Microsoft 365.

Конкретно:

  • Проводятся диагностические сеансы (Оценка командной работы) совместно с Nextret для анализа способов переноса модели Endreça в среду Teams.
  • В рамках обучения по управлению Microsoft 365 определяются модель командной работы (органическая, функциональная и проектная), критерии создания и администрирования, а также роль SharePoint и OneDrive.
  • Проводится анализ возможных вариантов интеграции с другими корпоративными инструментами (такими как JIRA или интранет).
  • Выявляются риски и потребности, особенно в отношении сотрудничества с внешними агентами.

2. Пилотный проект в Поддиректорате стратегии и инноваций (2021)
Модель проверена в реальных, контролируемых условиях, что позволяет протестировать и скорректировать ее работу перед общим внедрением.

На этом этапе допускается:

  • Внедрите модель в первом подразделении организации.
  • Проверьте структуру работы на основе Teams и SharePoint.
  • Выявить передовые методы работы и определить необходимые операционные улучшения для содействия их внедрению.

3. Внедрение в масштабах всей организации (2022–2023 гг.)
После проверки модели она постепенно внедряется во всей организации, сочетая технологическое внедрение с обучением и мероприятиями по управлению изменениями.

Основные действия включают в себя:

  • Упорядоченная миграция документов из традиционной файловой системы в облако.
  • Создание команд Teams и определение структуры SharePoint.
  • Общее обучение для всех сотрудников организации, как для пользователей, так и для администраторов (10/2022 – 01/2023).
  • Создание команды Teams AOCkers: основного внутреннего средства/канала коммуникации AOC (09.11.2022).
  • Коммуникационные и вспомогательные мероприятия, направленные на содействие внедрению данной модели.
  • Структурированная репликация модели адресов в среде SharePoint.

4. Консолидация и непрерывное развитие (2024–2026 гг.)
На этом этапе модель закрепляется как устоявшийся способ работы и постоянно развивается, адаптируясь к новым потребностям и технологическим возможностям.

Особо приветствуются следующие варианты:

  • Развертывание новой корпоративной интрасети на платформе SharePoint в качестве центральной точки доступа (15.12.2023).
  • Усиление критериев безопасности и обмена информацией.
  • Постепенное внедрение новых функций экосистемы Microsoft 365.
  • Содействие развитию культуры сотрудничества посредством создания нового пространства в интранете для обмена передовым опытом и возобновления работы канала поддержки Endreça 2.0 – AOCkers (13.02.2026).
  • Постепенное внедрение технологий искусственного интеллекта как новый этап развития модели, направленный на повышение эффективности и поддержку повседневной работы.

Ожидаемые результаты и показатели воздействия

Ожидаемые результаты

Внедрение Endreça 2.0 направлено на улучшение общего функционирования организации на основе более эффективного, структурированного и основанного на сотрудничестве подхода к работе.

В частности, ожидается следующее:

  • Повысить эффективность работы организации и сократить время, затрачиваемое на задачи низкой ценности.
  • Сократите объем электронных писем и дублирование документов.
  • Улучшить условия работы команд в гибридных средах.
  • Усильте безопасность и контроль над информацией.
  • Содействовать развитию цифровой культуры, основанной на transparència и сотрудничество.

Показатели воздействия

Для оценки эволюции модели, система индикативных показателейпредназначен для наблюдения за изменениями в работе организации.

На первом этапе, пока отсутствует полностью систематизированная система показателей, можно использовать качественные и наблюдательные показатели, такие как:

  • Отмечается снижение количества внутренних электронных писем в процессах совместной работы.
  • Увеличение объема совместной работы в Teams и SharePoint по сравнению с работой с локальными файлами.
  • Улучшение местоположения и доступа к информации.
  • Положительная оценка модели командами (посредством внутренних опросов или качественной обратной связи).

Модель ключевых показателей эффективности (система мониторинга)

Кроме того, определены пять ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируют систему мониторинга модели Endreça 2.0:

  • Процент документов, которыми делятся по ссылке по сравнению с документами, прикрепленными к файлу.
    Показатель степени внедрения принципов совместной работы.
  • % документации в облаке (SharePoint/OneDrive)
    Это отражает уровень централизации и документального порядка.
  • Использование Teams вместо электронной почты
    Это позволяет отслеживать изменения в каналах связи.
  • % проектов, управляемых с помощью JIRA
    Это указывает на степень прослеживаемости и структурированности работы.
  • Внутренняя удовлетворенность моделью
    Он измеряет восприятие и принятие модели командами.

Этот набор показателей определяет концептуальная основа для мониторинга моделейкоторая может постепенно развиваться в зависимости от потребностей и возможностей организации.

Предлагаемые показатели представлены в качестве инструмент непрерывного совершенствованияНе столько всесторонний контроль, сколько приоритетное внимание к тем, кто приносит реальную пользу организации.

Наблюдения, проведенные с момента развертывания (2022–2026 гг.)

С момента внедрения модели (2022–2023 гг.) и по мере ее постепенного закрепления в организации наблюдаются значительные изменения, которые можно суммировать с помощью следующих ключевых показателей:

KPIЧто именно он измеряет?Как это интерпретироватьТекущее состояние (2026 г.)
% документов, которыми делятся по ссылке, по сравнению с документами в виде вложенийПоказатель отказов от вложения файлов в электронные письмаЧем выше этот показатель, тем выше уровень зрелости в совместной работе.Сокращение использования прикрепленных документов на 90% и постепенное увеличение обмена информацией посредством ссылок.
% Документация в облаке (SharePoint/OneDrive)Уровень централизации и упорядоченность документовУказывает, была ли переопределена модель локальных файлов.95% документов находятся в облаке.
Использование Teams вместо электронной почтыИзменение каналов коммуникацииЕсли Teams разрастется, а электронная почта перестанет работать, эта модель окажется эффективной.Сокращение количества внутренних электронных писем на 90% и улучшение координации через Teams/интранет.
% проектов, управляемых с помощью JIRAОтслеживаемость и структурированное управление работойОтражает контроль и прозрачность проектов.100% использование JIRA в управлении проектами и задачами.
Внутренняя удовлетворенность модельюРеальное восприятие персоналаПринятие измененийПоложительная оценка модели и широкое внедрение командами. Опрос удовлетворенности ожидается в 2026 году.

Эти данные отражают эволюцию в сторону более эффективной, структурированной и согласованной с потребностями гибридной среды рабочей модели и составляют основу для дальнейшей разработки более систематизированных показателей.

Преимущества и выводы

Основные преимущества

  • Повышение организационной эффективностиэто позволяет сократить количество задач низкой ценности и облегчить доступ к информации.
  • Улучшение межфункционального взаимодействияс использованием общих инструментов и критериев для взаимодействия между командами.
  • Повышенная безопасность и контроль над информацией.благодаря централизации в облаке и управлению правами доступа.
  • Увеличение transparència и координацияс доступной информацией и общими целями.
  • Продвижение цифровой культуры и ориентации на результат.с четкой, однородной и масштабируемой моделью работы.

заключение

Модель Endreça 2.0 зарекомендовала себя как рабочая модель AOC для структурирования повседневной работы в гибридных условиях, гарантирующая более эффективную, упорядоченную и основанную на сотрудничестве организацию.

Данная модель объединяет инструменты, критерии и механизмы управления для облегчения совместной работы, улучшения координации и обеспечения качества в управлении информацией.

Эта инициатива может быть передана другим администрациям, стремящимся перейти к цифровым, структурированным и ориентированным на результат моделям работы, с поэтапным внедрением, адаптированным к их потребностям.

Хорошая практика

Модель Endreça 2.0 усилена специальным пространством для передовые методы работы с интранетомкоторый включает в себя краткие, понятные и применимые на практике советы по использованию цифровых инструментов и управлению рабочим процессом.

Цель этого пространства:

  • способствовать внедрению модели в повседневную жизнь.
  • Решать возникающие сомнения практическим способом.
  • и гарантировать единые критерии использования во всей организации.

Передовые методы охватывают ключевые темы, такие как безопасный обмен документами, использование Teams, управление повесткой дня, постановка целей и цифровая безопасность, и многое другое.

Это жилое и развивающееся пространствокоторая постоянно обновляется с учетом реальных потребностей и опыта команд и способствует формированию более эффективных и согласованных рабочих процессов.

Примеры опубликованных передовых практик (2026):

  • Мониторинг договоров с поставщиками
  • Безопасное использование USB-устройств
  • Рациональное использование цифровых корпоративных ресурсов
  • Политика и обязанности в области безопасности
  • Классификация и очистка документов
  • Открытые повестки дня
  • Постановка целей
  • Управление фишингом
  • Повторное использование материалов для презентаций
  • Профессиональное использование Teams

Статус проекта

В производстве. Внедрено во всей организации с постоянным анализом и совершенствованием.

Больше информации

Сопутствующая документация: предыдущие исследования, технические условия, презентации, отчеты, URL-адреса прототипов, нормативные документы и т. д. 

Закрытый навесной замок

Внутренняя документация (доступ ограничен для сотрудников AOC):