Dirección 2.0: Modelo de trabajo colaborativo, eficiente y seguro de la AOC

reto

¿Cómo consolidar un modelo de trabajo colaborativo, eficiente y seguro que permita optimizar la organización del trabajo en un entorno híbrido, mejorar la coordinación entre equipos y facilitar la colaboración con agentes externos?

Contexto y problemática

Con la implantación progresiva del teletrabajo desde 2015 y su despliegue generalizado durante la pandemia —proceso que culminó con la definición del Modelo de trabajo híbrido y flexible de la AOC—, se evidenció la necesidad de disponer de un modelo propio para organizar el trabajo colaborativo en entornos digitales.

En este contexto, la AOC ya disponía de una primera iniciativa, el proyecto Endreça, orientada a la organización de la información y al apoyo al trabajo digital. Sin embargo, este modelo, basado en el servidor de archivos tradicional y en el correo electrónico como herramienta central de comunicación y gestión documental, presentaba limitaciones relevantes en un contexto de trabajo híbrido:

• Fragmentación de la información y dificultad para identificar la versión vigente de los documentos, derivada del uso intensivo del correo electrónico y de los adjuntos, que generaba duplicados y poca transparència en el trabajo compartido.
• Carece de herramientas adecuadas para la edición colaborativa y la trazabilidad de los cambios, lo que dificultaba el trabajo simultáneo entre personas y el seguimiento de la evolución de los documentos.
• Dificultades en la compartición segura con colaboradores externos y ausencia de criterios homogéneos en el uso de herramientas digitales, que provocaban incoherencias en la gestión de la información y limitaban el trabajo transversal entre equipos

A partir del proyecto inicial Dirección y de la experiencia acumulada, se identificó la necesidad de evolucionar hacia un modelo más avanzado —Dirección 2.0— que permitiera:

• estructurar el trabajo colaborativo en el día a día de forma clara y ordenada,
• garantizar la seguridad y la gobernanza de la información,
• y asegurar una adopción homogénea del modelo en toda la organización.

solución propuesta

Dirección 2.0 es el modelo de trabajo colaborativo de la AOC, que redefine la forma de trabajar a partir de un marco común, compartido por toda la organización, basado en el uso coherente de las herramientas digitales y en criterios claros de gobernanza.

Este modelo no se limita a incorporar nuevas herramientas, sino que establece una forma de trabajar homogénea, estructurada y orientada a resultados, aplicable a toda la organización.

Pilares del modelo

El modelo se articula sobre seis pilares, cinco consolidados y un sexto en evolución:

• Intranet corporativa en SharePoint
  Es el punto de acceso único y centralizado a herramientas, recursos, plantillas e información de las distintas áreas. Sustituye a la anterior intranet basada en Confluence e incorpora un modelo de mantenimiento federado, en el que cada área es responsable de mantener sus contenidos actualizados, reforzando así la gobernanza del conocimiento.

• Equipos, canales y grupos de chat de Teams
  Constituyen el espacio principal de comunicación y trabajo colaborativo de la organización, basado en conversaciones, videoconferencias y acceso integrado a la documentación, sustituyendo progresivamente el correo electrónico interno y las herramientas de mensajería instantánea no corporativas como canales habituales de coordinación y seguimiento del trabajo.
  El modelo diferencia claramente entre:
  • equipos de Teams, cuando es necesario un espacio estable de trabajo colaborativo con gobernanza documental, canales, gestión de permisos y trazabilidad;
  • y grupos de chat, cuando la necesidad es principalmente de comunicación puntual, coordinación rápida o seguimiento informal, sin necesidad de un espacio documental propio.
    Esta diferenciación permite evitar la proliferación innecesaria de equipos, reducir la dependencia del correo electrónico interno y herramientas externas de mensajería instantánea (como WhatsApp o Telegram) y favorecer una organización más ordenada, sostenible y fácil de gestionar.
    
• Documentos en la nube (SharePoint y OneDrive)
  Proporcionan un entorno seguro para el almacenamiento y edición colaborativa, asegurando una única versión de cada documento y facilitando el acceso desde cualquier ubicación y dispositivo.

• Gestión de proyectos y tareas con JIRA
  Permite planificar, realizar seguimiento y visualizar el estado de proyectos y tareas, mejorando la trazabilidad, la coordinación y la rendición de cuentas entre equipos.

• Agendas abiertas
  Favorecen la transparència y facilitan la coordinación y planificación de reuniones en un entorno de trabajo híbrido.

• Inteligencia artificial (pilar emergente)
  La AOC está incorporando progresivamente herramientas de inteligencia artificial como soporte al trabajo diario, con el objetivo de mejorar la eficiencia, automatizar tareas y facilitar la generación de conocimiento. Este sexto pilar incluye, entre otros, el uso de Copilot como herramienta corporativa, así como la exploración de otras soluciones (como Perplexity, Fabric, NotebookLM o ChatGPT en entornos controlados) para casos de uso como la redacción de actas de reunión, el análisis de información o el soporte a la toma de decisiones.
  Este despliegue se hace bajo directrices claras de uso, con criterios de prudencia, protección de datos y supervisión humana, y constituye una nueva evolución del modelo Dirección hacia un entorno de trabajo aumentado por la IA.

Este modelo se basa en un principio clave: trabajar siempre sobre información compartida, accesible y actualizada, con criterios comunes en toda la organización.

Gobernanza del modelo

Dirección 2.0 se fundamenta en un conjunto de decisiones estructurales definidas desde el inicio para garantizar la coherencia y la sostenibilidad del modelo:

• Definición de los equipos como unidad básica de trabajo, alineados con la estructura organizativa.
• Establecimiento de criterios claros para diferenciar equipos orgánicos, equipos de proyecto y grupos de chat, con responsabilidades, configuración y usos definidos según la naturaleza de cada necesidad.
• Utilización de grupos de chat para conversaciones puntuales, coordinación rápida o seguimiento informal, evitando la creación innecesaria de equipos.
• Definición de políticas de uso y seguridad desde el primer momento.
• Impulso de un modelo deadopción homogéneo y compartido por toda la organización.
• Integración progresiva de las herramientas en un ecosistema digital coherente, que evoluciona incorporando nuevas capacidades, incluida la inteligencia artificial.

Idea fuerza de la solución: Dirección 2.0 no sólo introduce nuevas herramientas, sino que consolida un modelo de trabajo colaborativo, eficiente y seguro, que transforma la forma en que la organización se comunica, gestiona la información y coordina sus equipos, y que evoluciona hacia un futuro basado en la inteligencia aumentada.

Casos de uso

Dirección 2.0 se concreta en una nueva forma de trabajar en el día a día:

• Trabajo con una única versión del documento
  Los equipos comparten enlaces en lugar de adjuntos, lo que elimina duplicados y permite la coedición en tiempo real con trazabilidad completa de los cambios. Progresivamente, estas dinámicas se enriquecen con el soporte de herramientas de IA (como Copilot), que facilitan la revisión, síntesis y generación de contenidos a partir de los documentos compartidos.
• Acceso a los documentos desde los espacios de trabajo
  Los documentos se guardan en SharePoint y se acceden desde Teams, evitando la dispersión de la información y facilitando su localización. Esto permite además evolucionar hacia nuevas capacidades de consulta y explotación inteligente de la información.
• Organización coherente de equipos (orgánicos o de proyecto) y grupos de chat
  Se distinguen equipos orgánicos y equipos de proyecto, con criterios claros de creación, uso y responsabilidad, asegurando una estructura ordenada, sostenible y alineada con la organización.
  Los equipos de Teams se crean cuando es necesario disponer de un espacio estable de trabajo colaborativo con documentación compartida, canales temáticos, gobernanza y trazabilidad.
  Por el contrario, cuando la necesidad es principalmente de comunicación puntual, coordinación rápida o seguimiento informal, se prioriza el uso de grupos de chat, evitando la proliferación innecesaria de equipos y simplificando la gestión del ecosistema digital.
• Compartición segura con colaboradores externos
  Los documentos se comparten con permisos definidos, control de acceso y caducidad de los enlaces, garantizando la seguridad y el encaje jurídico. Este modelo es compatible con el uso de herramientas de IA en entornos controlados, siguiendo criterios de protección de datos y supervisión humana.
• Reducción del correo electrónico
  Teams se convierte en el espacio principal de coordinación, favoreciendo conversaciones contextualizadas y transparentes vinculadas a los proyectos, y reduciendo el uso del correo electrónico como canal interno de trabajo.
• Mejora de la planificación y coordinación
  Las agendas abiertas permiten conocer disponibilidades y organizar reuniones de forma más eficiente, mejorando la coordinación entre equipos en un entorno de trabajo híbrido.

Fases del proyecto

1. Exploración y definición del modelo (2020)
En esta fase inicial, se analizan las necesidades de trabajo colaborativo de la organización y se definen las bases del modelo, tanto a nivel funcional como de gobernanza, en el marco de Microsoft 365.

En concreto:

• Se llevan a cabo sesiones de diagnosis (Teamwork Assessment) con Nextret para analizar cómo trasladar el modelo Dirección al entorno Teams.
• Se realizan formaciones en gobernanza Microsoft 365 para definir el modelo de equipos (orgánicos, funcionales y de proyecto), los criterios de creación y administración y el rol de SharePoint y OneDrive.
• Se analizan posibles integraciones con otras herramientas corporativas (como JIRA o intranet).
• Se identifican riesgos y necesidades, especialmente en relación a la colaboración con agentes externos.

2. Piloto en la Subdirección de Estrategia e Innovación (2021)
El modelo se valida en un entorno real y controlado, que permite testar su funcionamiento y ajustarlo antes del despliegue general.

Esta fase permite:

• Implementar el modelo en un primer ámbito de la organización.
• Validar la estructura de trabajo basada en Teams y SharePoint.
• Identificar buenas prácticas y detectar mejoras operativas necesarias para facilitar su adopción.

3. Despliegue a toda la organización (2022–2023)
Una vez validado el modelo, se despliega de forma progresiva en toda la organización, combinando la implantación tecnológica con acciones de formación y gestión del cambio.

Las actuaciones principales incluyen:

• Migración ordenada de los documentos del sistema de archivos tradicional en la nube.
• Creación de los equipos de Teams y definición de la estructura de SharePoint.
• Formación generalizada en toda la organización, tanto para usuarios como para administradores (10/2022 – 01/2023).
• Creación del equipo Teams AOCkers: principal medio/canal de comunicación interna de la AOC (9/11/2022).
• Acciones de comunicación y soporte para facilitar la adopción del modelo.
• Replicación estructurada del modelo Dirección en el entorno SharePoint.

4. Consolidación y evolución continua (2024–2026)
En esta fase el modelo se consolida como forma habitual de trabajo y evoluciona de manera continua para adaptarse a nuevas necesidades y oportunidades tecnológicas.

Se impulsan especialmente:

• El despliegue de la nueva intranet corporativa en SharePoint como punto central de acceso (15/12/2023).
• El refuerzo de los criterios de seguridad y compartición de la información.
• La progresiva incorporación de nuevas funcionalidades del ecosistema Microsoft 365.
• El impulso de una cultura colaborativa mediante un nuevo espacio en la Intranet de buenas prácticas y la reactivación del canal de apoyo ordenado 2.0 - AOCkers (13/2/2026).
• La incorporación paulatina de tecnologías de inteligencia artificial como nueva evolución del modelo, orientada a mejorar la eficiencia y apoyar el trabajo diario.

Resultados esperados e indicadores de impacto

resultados esperados

La implantación de Dirección 2.0 tiene como objetivo mejorar el funcionamiento global de la organización a partir de una forma de trabajar más colaborativa, estructurada y eficiente.

En concreto, se espera:

• Mejorar la eficiencia organizativa y reducir el tiempo dedicado a labores de bajo valor.
• Reducir el volumen de correo electrónico y la duplicación documental.
• Mejorar la experiencia de trabajo de los equipos en entornos híbridos.
• Incrementar la seguridad y el control sobre la información.
• Impulsar una cultura digital basada en la transparència y la colaboración.

Indicadores de impacto

Para valorar la evolución del modelo, se define un marco de indicadores orientativos, pensado para observar los cambios en la forma de trabajar de la organización.

En una primera fase, y mientras no se dispone de un sistema de indicadores completamente sistematizado, se pueden utilizar indicadores cualitativos y de observación como:

• Reducción percibida del correo electrónico interno en procesos colaborativos.
• Incremento del trabajo compartido en Teams y SharePoint en relación a los archivos locales.
• Mejora en la localización y acceso a la información.
• Valoración positiva del modelo por parte de los equipos (mediante encuestas internas o feedback cualitativo).

KPIs clave del modelo (marco de seguimiento)

Además, se definen cinco KPIs clave que configuran el marco de seguimiento del modelo Dirección 2.0:

• % de documentos compartidos por enlace vs adjunto
  Indicador del grado de adopción del trabajo colaborativo.
• % de documentación en la nube (SharePoint/OneDrive)
  Refleja el nivel de centralización y orden documental.
• Uso de Teams vs correo electrónico
  Permite observar el cambio en los canales de comunicación.
• % de proyectos gestionados con JIRA
  Indica el grado de trazabilidad y estructuración del trabajo.
• Satisfacción interna con el modelo
  Mide la percepción y aceptación del modelo por parte de los equipos.

Este conjunto de indicadores define un marco conceptual de seguimiento del modelo, que puede evolucionar progresivamente en función de las necesidades y capacidades de la organización.

Los indicadores se plantean como un instrumento de mejora continua, no tanto de control exhaustivo, priorizando a aquellos que aporten valor real a la organización

Evidencias observadas desde el despliegue (2022–2026)

Desde el despliegue del modelo (2022–2023) y con su progresiva consolidación, se observan cambios significativos en la forma de trabajar de la organización, que se pueden sintetizar a través de los siguientes indicadores clave:

KPI	Qué mide	Cómo interpretarlo	Estado actual (2026)
% documentos compartidos por enlace vs adjunto	Grado de abandono del correo con adjuntos	Cuanto más alto, mayor madurez en trabajo colaborativo	Reducción del 90% del uso de documentos adjuntos y aumento progresivo de la compartición por enlaces.
% documentación en la nube (SharePoint/OneDrive)	Nivel de centralización y orden documental	Indica si se ha superado el modelo de archivos locales	95% de los documentos en la nube.
Uso de Teams vs correo electrónico	Cambio en los canales de comunicación	Si Teams crece y el correo baja, el modelo funciona	Reducción del 90% del correo interno y aumento de la coordinación vía Teams/Intranet.
% proyectos gestionados con JIRA	Trazabilidad y gestión estructurada del trabajo	Refleja control y visibilidad de los proyectos	100% uso de JIRA en la gestión de proyectos y tareas.
Satisfacción interna con el modelo	Percepción real del personal	Aceptación del cambio	Valoración positiva del modelo y adopción generalizada por los equipos. Pendiente encuesta de satisfacción 2026.

Estas evidencias reflejan una evolución hacia un modelo de trabajo más eficiente, estructurado y alineado con las necesidades de un entorno híbrido, constituyendo una base para un desarrollo futuro de indicadores más sistematizados.

Beneficios y conclusiones

Beneficios principales

• Mejora de la eficiencia organizativa, reduciendo tareas de bajo valor y facilitando el acceso a la información.
• Mejora de la colaboración transversal, con herramientas y criterios comunes para trabajar entre equipos.
• Mayor seguridad y control de la información, gracias a la centralización en la nube ya la gestión de permisos.
• Aumento de la transparència y la coordinación, con información accesible y agendas compartidas.
• Impulso de la cultura digital y orientación a resultados, con un modelo de trabajo claro, homogéneo y escalable.

conclusión

Dirección 2.0 se ha consolidado como modelo de trabajo de la AOC para estructurar el día a día en entornos híbridos, garantizando una organización más eficiente, ordenada y colaborativa.

El modelo combina herramientas, criterios y gobernanza para facilitar el trabajo compartido, mejorar la coordinación y asegurar la calidad en la gestión de la información.

Se trata de una iniciativa transferible a otras administraciones que deseen avanzar hacia modelos de trabajo digitales, estructurados y orientados a resultados, con una implantación progresiva y adaptada a sus necesidades.

buenas prácticas

El modelo Dirección 2.0 se refuerza con un espacio específico de buenas prácticas en la Intranet, que recoge píldoras breves, claras y aplicables sobre el uso de las herramientas digitales y la gestión del trabajo.

Este espacio tiene como objetivo:

• facilitar la adopción del modelo en el día a día,
• resolver dudas recurrentes de forma práctica,
• y garantizar criterios de uso comunes en toda la organización.

Las buenas prácticas abordan temas clave como la compartición segura de documentos, el uso de Teams, la gestión de agendas, la definición de objetivos o la seguridad digital, entre otros.

Se trata de un espacio vivo y evolutivo, que se va actualizando de forma continua a partir de las necesidades reales y de la experiencia de los equipos, y que contribuye a consolidar hábitos de trabajo más eficientes y coherentes.

Ejemplos de buenas prácticas publicadas (2026):

• Seguimiento de contratos de proveedores
• Uso seguro de dispositivos USB
• Uso adecuado de los recursos corporativos digitales
• Política de seguridad y responsabilidades
• Clasificación y limpieza de documentos
• Agendas abiertas
• Definición de objetivos
• Gestión del phishing
• Reutilización de materiales para presentaciones
• Uso profesional de Teams

Estado del proyecto

En producción. Implantado en toda la organización, con revisión y mejora continua.

Más información

Documentación relacionada: estudios previos, pliegos, presentaciones, informes, url prototipos, normativa, etc. 

• Guía del trabajo colaborativo para la administración pública, del Consorci AOC (incluye una recopilación de buenas prácticas de teletrabajo, 31/3/2020) 
• Guía rápida para teletrabajar con seguridad – Consorcio AOC (18/3/2020) 
• Resultados de la encuesta sobre herramientas para teletrabajar de forma colaborativa (29 / 3 / 2020)  
• Momentos Gobierno Digital: Nuevas formas de trabajar en la administración (23 / 11 / 2020) 
• Soporte M365: Capítulo Colaborar con Teams, SharePoint y OneDrive.
• CGD2025 – Sesión “Transformando cultura organizativa modelo de trabajo colaborativo y ciberseguro basado en M365” del ICS
• CGD2025 – Sesión “Intranet inteligente con SharePoint365: experiencia de Esparreguera”

• Presentación “Piloto Dirección 2.0 a Innovación"(2021) 
• PRO035. Gestión de Teams y Sharepoint para usuarios AOC + Guía del trabajo colaborativo AOC (2022)
• PRO036. Gestión de Teams y SharePoint para administradores AOC (2022)
• PRO037. Procedimiento de compartición de documentos (2022)
• Nueva Intranet AOC (SharePoint) (15/12/2023) – Carme Callés: Piloto "Intranet AOC con Sharepoint" | General
• Presentación “Modelo Dirección 2.0 en la reunión de personal” (07/05/2025)
• Nuevo apartado Buenas prácticas Dirección 2.0 (Intranet) (13/2/2026)