AOC

Uitdaging

Hoe kunnen we een werkmodel ontwerpen en grondig evalueren dat werken op locatie en telewerken combineert om de productiviteit, de kwaliteit van de publieke dienstverlening en het welzijn van mensen te verbeteren en tegelijkertijd de balans tussen werk en privéleven te bevorderen en talent aan te trekken? 

problematisch 

In 2015 begon het AOC Consortium met de implementatie van telewerken één dag per week voor een deel van haar medewerkers, na evaluatie van de kenmerken en vereisten van elke functie. Om dit mogelijk te maken, bereidde de organisatie zich voor om telewerken onder optimale omstandigheden te garanderen door de dienstverlening aan te passen. e-SET die voor kleine gemeenten aan de organisatie zelf wordt aangeboden: het aanpassen van de informatiesystemen om telematicatoegang mogelijk te maken, het toepassen van de bijbehorende cyberbeveiligingsmaatregelen om de organisatie te beschermen tegen inbraken en aanvallen, en het digitaliseren van alle procedures, zowel intern als extern, om het beheer ervan te garanderen, ongeacht de werkplek van de persoon die verantwoordelijk is voor de uit te voeren taak. Deze aanpassing kreeg de naamAdres.

Deze eerdere inspanning was cruciaal toen de COVID-2020-pandemie in 19 alle overheidsdiensten dwong om telewerken plotseling en op grote schaal in te voeren. Het AOC, als technologisch volwassen organisatie die haar werk baseert op een intensief gebruik van digitale tools, kon zich snel aanpassen aan de nieuwe context, de continuïteit van de dienstverlening en de normale werking van de organisatie garanderen en adequaat inspelen op de groeiende vraag naar digitale diensten.

Na verloop van tijd en nadat de noodsituatie was overwonnen,kans om het werkmodel te heroverwegen en evolueren naar een flexibelere aanpak, aangepast aan de nieuwe tijd. Als resultaat van dit reflectieproces definieerde de AOC haar eigen hybride en flexibele werkmodel, dat de voordelen van fysiek werk combineert met die van werken op afstand. De implementatie van dit model vereist echter een complexe organisatorische uitdaging wat invloed heeft op de manier waarop teams worden georganiseerd, mensen worden gecoördineerd en leiderschap wordt uitgeoefend.

Om ervoor te zorgen dat dit model echt efficiënt, duurzaam en inspirerend voor andere besturen, moet het continu en rigoureus worden geëvalueerd. De AOC is een organisatie die al lang gegevens verzamelt en analyseert die haar in staat stellen om op feiten gebaseerde beslissingen te nemen. In die zin heeft zij sinds 2016 haar doelstellingen systematisch gedefinieerd en nageleefd. belangrijkste indicatoren, om strategieën te definiëren en te corrigeren, en corrigerende maatregelen te ontwikkelen die gericht zijn op het verbeteren van hun activiteit. Deze indicatoren meten niet alleen de activiteit van de diensten (hoeveel er gebruik van wordt gemaakt, waarvoor ze worden gebruikt, het percentage waarin ze beschikbaar zijn, ...), maar zijn ook bedoeld om de interne efficiëntie te meten (verkorting van de betalingstermijnen aan leveranciers) en de impact van het gebruik van de diensten te evalueren (gebruikerstevredenheid, gegenereerde besparingen, ...). In deze context heeft de AOC haar eigen methodologie gedefinieerd om het hybride en flexibele werkmodel te evalueren. Deze methodologie maakt het mogelijk de effectiviteit ervan te analyseren op basis van de vergelijking van de belangrijkste indicatoren vóór de pandemie, tijdens de duur ervan en met het huidige model dat al is geïmplementeerdDe analyse omvat de impact van het model op belangrijke gebieden zoals productiviteit, welzijn van personeel, servicekwaliteit, het vermogen om talent aan te trekken en te behouden en de bijdrage aan de decarbonisatie van de planeet door het verkleinen van de CO2-voetafdruk.

Voorgestelde oplossing

Het AOC Consortium heeft een hybride en flexibel werkmodel Dit model combineert de levering van diensten op afstand en in persoon, en omvat flexibele werktijden in overeenstemming met de functies en rollen van de teams en medewerkers. Dit model is op maat ontworpen, waarbij gebruik wordt gemaakt van de autonomie van het Consortium op het gebied van arbeidsverhoudingen – met een eigen overeenkomst en de wettelijke bevoegdheid van de Raad van Bestuur om diensten en personeel te organiseren en aan te sturen – en is gebaseerd op een resultaatgerichte aanpak, technologische volwassenheid, een flexibele organisatiestructuur en continue verbetering.

Ondanks de overheersing van werken op afstand, omvat het model de aanzienlijke aanwezigheid in die activiteiten waarbij persoonlijke interactie essentiële waarde biedt, zoals coördinatievergaderingen, co-creatie, conflictbemiddeling of strategische monitoring, om de teamcohesie te versterken en de organisatiecultuur te behouden. Bovendien is het een levend model, met vermogen om te evolueren en zich aan te passen aan nieuwe behoeften of contexten die zich kunnen voordoen.

Participatieve en geleidelijke opbouw van het model 

Het model is gebouwd vanuit een collaboratieve methodologie, met de organisatie van een co-creatieworkshop in 2021, waaraan actief werd deelgenomen door medewerkers van het Consortium. Dit proces maakte het mogelijk om de conceptuele grondslagen en fundamentele waarden van het model te definiëren, waaronder de volgende:

  • De bereidheid om te profiteren van de voordelen van zowel fysiek als op afstand werken.
  • De toewijding aan principes als medeverantwoordelijkheid, vertrouwen en empowerment, transparantie, samenwerking, aanpassing van ruimtes aan de behoeften en de balans tussen welzijn en kwaliteit van de dienstverlening.
  • De behoefte aan een objectief, resultaatgericht evaluatiesysteem.
  • Het belang van ondersteuning bij verandermanagement en het bevorderen van een werkkultuur gebaseerd op coördinatie en flexibiliteit.

Op basis van deze uitgangspunten is de implementatie van het model uitgevoerd in een geleidelijk en iteratiefhet opzetten van verschillende implementatiefasen en periodieke evaluatiesystemen in overeenstemming met belangrijkste resultaat- en impactindicatoren.

Modelkenmerken 

deovereenkomst tussen het AOC Consortium Management en de Ondernemingscommissie over hybride werk, geformaliseerd in oktober 2022, definieert de belangrijkste kenmerken van het model:

  • Hybride werk: combineert fysiek en op afstand werken, waarbij de naleving van de in de overeenkomst vastgelegde werktijden (van 9.30 uur tot 14 uur) wordt gegarandeerd. Het model beoogt de voordelen van elke modaliteit te benutten, waarbij de nadruk ligt op het verbeteren van de resultaten, het welzijn van het personeel en de kwaliteit van de publieke dienstverlening. 
  • Flexibel en vrijwillig karakter: de keuze van de modaliteit wordt gemaakt op basis van de behoeften van de dienst, de teams en de individuele taken. Medeverantwoordelijkheid en autonomie worden aangemoedigd om voor elk geval de beste combinatie van persoonlijk werk en telewerk te kiezen. 
  • Aanzienlijke aanwezigheid:ondanks het overwicht van werken op afstand, wordt fysieke aanwezigheid als verplicht beschouwd bij activiteiten waarbij de persoonlijke relatie een essentiële of zeer relevante toegevoegde waarde biedt. Dit is bijvoorbeeld het geval bij coördinatievergaderingen, co-creatie- en innovatiesessies, conflictbemiddeling, ideegeneratie, training of strategische monitoring- en evaluatievergaderingen. Dit criterium speelt in op de wens om de cohesie binnen het team en de organisatiecultuur te behouden. 
  • Objectief prestatie-evaluatiesysteem: toepasbaar op zowel face-to-face als op afstand werken, op basis van doelstellingen, indicatoren en resultaten. Het wordt aangevuld met periodieke controle- en continue verbeteringsmechanismen om de servicekwaliteit en organisatorische efficiëntie te garanderen. 

De implementatie van het model is versterkt met acties zoals de ontwikkeling van samenwerkingshulpmiddelen in de cloud, het opstellen van interne handleidingen en aanpassingsplannen voor teams en de geleidelijke implementatie van een organisatiecultuur gebaseerd op vertrouwen, transparantie en flexibiliteit.

Het is op dit punt de moeite waard om een ​​van de zojuist genoemde elementen van de overeenkomst te contextualiseren en er dieper op in te gaan. Het AOC Consortium is een volwassen organisatie wat betreft haar resultaatgerichtheid en heeft daarom een cultuur van objectieve prestatie-evaluatie, zowel van de institutionele doelstellingen van het geheel, als van het personeel. Sinds de oprichting is voor een deel van het personeel in de arbeidsovereenkomst vastgelegd dat een deel van het salaris wordt betaald op basis van de mate waarin de beoogde resultaten worden behaald. Tegenwoordig heeft al het personeel met categorie A3 of hoger volgens de in de arbeidsovereenkomst vastgelegde classificatie een 10% van het totale salaris, afhankelijk van het behalen van de doelstellingenDeze doelstellingen worden jaarlijks vastgesteld en overeengekomen tussen het management en elke werknemer, geïnspireerd door het SMART-principe, zodat ze specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden zijn, volgens een drievoudig schema:  

  • de mate van naleving van de strategische doelstellingen van het AOC, die 20% van het totaal uitmaakt en waarvan de beoordeling aan het einde van het jaar voor iedereen gelijk is;  
  • de mate van naleving van de specifieke doelstellingen van elke taak, die 60% van het totaal uitmaakt en waarbij voor elke taak een reeks prioritaire objectieve acties voor dat jaar is vastgesteld, met daarin een te bereiken doel (uitgedrukt in aantal of percentage) of een specifieke datum voor het bereiken van het doel. 
  • De evaluatie door het management van de overige 20%, waarbij waardering wordt toegekend aan houdingen met betrekking tot samenwerking, teamwerk, aanpassingsvermogen, inzet en betrokkenheid, autonomie, resultaat- en gebruikersgerichtheid, proactiviteit en, in het algemeen, hun houding. 

Dit objectieve evaluatiemodel, dat voortdurend wordt verbeterd, wordt momenteel herzien om verbeteringen te detecteren en door te voeren. Dit jaar is de hele organisatie ingezet met de OKR-methodologie (doelstellingen en belangrijkste resultaten), die sinds 2022 werd getest in het subdirectoraat Strategie en Innovatie, zodat de reeks bladen waarin de doelstellingen van elk van de bovengenoemde functies worden uitgelegd en gespecificeerd, al een grotere oriëntatie op de resultaten op impact, evenals een grotere specificiteit wat betreft zowel de verwezenlijking van elk van de doelstellingen als de wijze waarop deze wordt gedocumenteerd.

Regelgevende ondersteuning

Het model is gebaseerd op de volgende regelgevingskaders:

Methodologie voor het evalueren van het model

Om nauwkeurig te kunnen meten hoe het hybride en flexibele werkmodel van invloed is op het behalen van de resultaten van de organisatie en om zo de geschiktheid ervan te kunnen beoordelen, is een reeks criteria opgesteld.'indicatoren gestructureerd in vier belangrijke evaluatiegebieden: productiviteit, kwaliteit van de dienstverlening, tevredenheid van het personeel en de impact van de gegenereerde verandering.

  • Productiviteit en resultaten

Productiviteit en operationele resultaten worden gemeten met behulp van een brede reeks indicatoren die een dwarsdoorsnedeanalyse van de activiteiten van het AOC mogelijk maken. Deze indicatoren bieden een uitgebreid beeld van de organisatorische efficiëntie van het AOC en het vermogen om op duurzame wijze resultaten te genereren.

Enerzijds wordt het jaarlijkse volume gemonitord van serviceactiviteit, zowel op mondiaal niveau (totaal aantal dagelijkse transacties) als voor specifieke diensten. De prestaties van de gebruikersondersteuningsservice, waarbij de ontwikkeling van het aantal behandelde verzoeken en de mate van tevredenheid van de gebruikers werd geanalyseerd.

Betreffende de intern management, indicatoren zoals de gemiddelde betalingstermijn aan leveranciers, wanbetalingspercentage,begrotingsuitvoering wervingsgegevens ik els absenteïsme-indicatorenDeze worden vergeleken met referentiegegevens op Catalaans en deelstaatniveau, om de resultaten in een bredere context te plaatsen. Daarnaastactiviteit geregistreerd in bedrijfstools (JIRA, Outlook en Teams) als indirecte indicatoren van interne prestaties en samenwerkingsdynamiek.

  • Kwaliteit van de dienstverlening

Er wordt beoordeeld op basis van twee fundamentele indicatoren:

Enerzijds is de technische beschikbaarheid van diensten, die het percentage van de tijd meet dat services volledig operationeel zijn. Het doel is om waarden boven de 99% te houden, in overeenstemming met voorwaarden voor het verlenen van AOC-diensten.

Aan de andere kant, de tevredenheid van de gebruiker (zowel burgers als overheidsinstanties), omdat het de waarde van diensten uitdrukt vanuit het perspectief van degenen die ze gebruiken. Daarom wordt het verzameld via systematische en continue enquêtes die een brede en representatieve steekproef vormen (238.000 reacties in 2024).

De tevredenheidsindicator wordt verkregen met behulp van de methodologie van Net Promoter Score (NPS), die de waarschijnlijkheid meet dat iemand de dienst aan een collega of vriend zal aanbevelen. U kunt de details bekijken op Tevredenheid van burgers over het gebruik van digitale overheidsdiensten.

  • Tevredenheid van het personeel

Het hybride en flexibele werkmodel van het AOC is in samenwerking ontwikkeld en omvat de beoordeling van het personeel zelf als belangrijke indicator voor verbetering en consolidatie.

Om deze perceptie vast te leggen, worden ze uitgevoerd periodieke tevredenheidsonderzoeken gericht aan alle medewerkersBij deze onderzoeken wordt rekening gehouden met zowel het individuele standpunt als de beoordeling van managers. Hierdoor kunnen specifieke verbeterpunten worden geïdentificeerd met betrekking tot de ervaring met het model, de balans tussen werk en privéleven en de relatie met de organisatie.

De rol van het management speelt een fundamentele rol: sturen vanuit vertrouwen, medeverantwoordelijkheid bevorderen en verantwoording faciliteren. In dit kader zijn relevante verbeteringen doorgevoerd op gebieden zoals interne communicatie en het managen van samenwerking, aspecten die in het project verder worden ontwikkeld. Adres.

  • Impact van de gegenereerde verandering

De missie van het AOC is om de digitale transformatie van de openbare dienstverlening door de Catalaanse overheid en de publieke sector effectief te maken. In deze context is het essentieel om de werkelijke impact te meten die de activiteiten van het AOC genereren op de publieke sector als geheel en op burgers.

Om dit te doen, wordt de jaarlijkse berekening uitgevoerdbesparingen voortvloeiend uit het gebruik van AOC-diensten, via een eigen methodiek die de economische voordelen voor zowel overheden als burgers kwantificeert. Bovendien rendement op investering (ROI), die de besparingen in euro's weergeeft die worden gegenereerd voor elke geïnvesteerde euro in het AOC-budget.

De mate van digitalisering van de Catalaanse gemeenteraden wordt al jaren berekend via deDigitale volwassenheidsindex (IMD), een tool ontwikkeld door de AOC die een objectieve diagnose mogelijk maakt van het niveau van digitale transformatie van elke entiteit. De IMD is gebaseerd op objectieve indicatoren verkregen uit het gebruik van AOC-diensten en de analyse van de websites van 947 gemeentehuizen en 42 provincieraden. Dit biedt een duidelijk en vergelijkend beeld van de stand van zaken van elk bestuur, evenals de sterke punten en verbeterpunten. Ten slotte, om de milieu-impact te beoordelen, de bijdrage van het hybride werkmodel aan de decarbonisatieEr wordt specifiek berekend hoeveel minder mensen naar kantoor hoeven te reizen en dus hoeveel CO₂-uitstoot er wordt bespaard door thuiswerken.

Het hybride en flexibele werkmodel van het AOC is gebaseerd op een rigoureuze en duurzame evaluatiemethodologie in de loop van de tijd, die een regelmatige en vergelijkende monitoring van de ontwikkeling ervan mogelijk maakt. Deze analyse is gebaseerd op de hierboven beschreven reeks objectieve indicatoren, die solide bewijs leveren voor de besluitvorming en de aanpassing van het model aan de werkelijke behoeften van de organisatie garanderen.

Elk eerste kwartaal van het jaar worden de betreffende gegevens bijgewerkt, geanalyseerd op managementniveau en gedeeld met alle medewerkers. De resultaten worden gedeeld en, indien nodig, de te nemen aanpassingen worden beoordeeld. Indien de evolutie van deze indicatoren een significante verslechtering laat zien, wordt een diepgaande evaluatie uitgevoerd om de oorzaken te identificeren en corrigerende maatregelen te nemen, inclusief, indien nodig, een algemene herziening van het model.

Resultaten en impact van het model

Hieronder vindt u een samenvatting van de meest relevante resultaten en effecten van de evaluatie die in het eerste kwartaal van 2025 is uitgevoerd. U kunt de volledige details van de indicatoren raadplegen in het document "Hybride model voor indicatoren voor 2025.ppt".

Productiviteit en resultaten

  • Aanhoudende toename van serviceactiviteiten, in sommige gevallen exponentieel. De algemene activiteit van de dienstensector heeft de afgelopen jaren een constante groei doorgemaakt, zoals blijkt uit de onderstaande samenvattende grafiek, die het totale aantal dagelijkse zakelijke transacties weergeeft. In 2024 was dit een stijging van 29% ten opzichte van het voorgaande jaar, met bijna twee miljoen dagelijkse transacties.
  • Verbetering van de ondersteuningsdienst voor gebruikers van AOC-dienstenSinds 2020, het jaar van de pandemie, is het aantal verzoeken aanzienlijk toegenomen. In 2024 is dit aantal gedaald doordat een aanzienlijk deel is beheerd met behulp van een AI-gebaseerde chatbot. De servicetevredenheid is sinds 2021 stabiel gebleven op een optimaal niveau.
  • Verbetering van het interne management en vermindering van het ziekteverzuimDe gemiddelde betalingstermijn aan leveranciers is sinds 2018 met een derde afgenomen. De gemiddelde betalingstermijn aan leveranciers bedroeg in 2024 14 dagen (gerekend vanaf de datum van ontvangst van de factuur tot de datum van betaling), ruim onder het gemiddelde voor de publieke sector van de Generalitat de Catalunya. Ook is een daling van het aantal te late betalingen en het absenteïsme waargenomen.

Kwaliteit van de dienstverlening

  • Gemiddelde beschikbaarheid van diensten boven 99,4%De gemiddelde beschikbaarheid van diensten ligt sinds 99 boven de 4% en laat sinds 2016 een constante stijging zien, ondanks de kleine marge voor verbetering. In 2018 worden waarden van 99% bereikt.
  • Gebruikerstevredenheid constant rond de 80%Het blijkt dat de tevreden of zeer tevreden gebruikers structureel een percentage van meer dan 70% halen, wat als een opmerkelijk resultaat wordt beschouwd.

Tevredenheid van het personeel

  • Het huidige model wordt door het personeel hoog gewaardeerd, zowel wat betreft de balans tussen werk en privé als efficiëntie en werkorganisatie. Het geniet ook de voorkeur boven eerdere modellen die uitsluitend gebaseerd waren op fysiek of telewerken, en krijgt een beoordeling van 4,69/5 van het managementteam en de diensthoofden die verantwoordelijk zijn voor personeelsmanagement.

Impact van de gegenereerde verandering

  • Besparingen door gebruik van AOC-dienstenHet gebruik van AOC-diensten heeft naar schatting € 620 miljoen aan besparingen opgeleverd in 2024, meer dan het dubbele van de besparingen in 2018. De ROI bedraagt ​​€ 30 voor elke geïnvesteerde euro.
  • De digitaliseringsgraad van de Catalaanse gemeenteraden bedraagt ​​78%. Het resultaat van deze analyse laat zien dat er in 2020, dankzij de pandemie, een aanzienlijke sprong is gemaakt in de digitalisering van alle lokale besturen, met een verdubbeling van de tot dan toe behaalde waarde. Deze waarden zijn de afgelopen jaren stabiel gebleven rond de 78%.
  • Decarbonisatie:Het hybride werkmodel heeft gezorgd voor een geschatte 89% reductie van CO₂-uitstoot die met reizen te maken hebben.

Er wordt aangenomen dat van de indicatoren die in het bovengenoemde rapport worden weerspiegeld, Het werkmodel van de AOC wordt gevalideerd als passend in de zin dat: 

  • De dienstverlening blijft jaar na jaar flink groeien, met enkele opvallende stijgingen. 2024 is zelfs een jaar waarin er een flinke sprong voorwaarts is ten opzichte van voorgaande jaren. 
  • De evolutie van de efficiëntie van het interne beheer verbetert over het algemeen en in sommige gevallen aanzienlijk, en er zijn geen gebieden geïdentificeerd waar de toepassing van dit model correcties behoeft. 
  • De kwaliteit van de dienstverlening is op een als bevredigend beschouwd niveau gebleven, zonder dat er sprake is geweest van een verslechtering als gevolg van de implementatie van het model. 
  • Zowel de medewerkers als het managementteam waarderen de toepassing van dit model enorm, omdat ze optimaal gebruikmaken van de sterke punten van beide omgevingen: fysiek en virtueel. 

In de loop van 2024 zijn echter een aantal operationele wijzigingen doorgevoerd en zijn de fundamenten van het model versterkt. Deze hebben geresulteerd in een verbeterde versie van het model.Adres, met samenwerkend, efficiënt en veilig werkmodel, die de organisatie van het dagelijkse werk ondersteunt.

Tot de belangrijkste wijzigingen en benadrukte aspecten behoren: 

  • De ontwikkeling van een nieuw intranet, opgevat als een gecentraliseerd toegangspunt tot de werktools en -bronnen van de organisatie. Op deze manier wordt het versterkt als referentiepunt met betrekking tot de nieuwste versies van sjablonen en werkdocumenten, applicaties en links; met betrekking tot informatie van algemeen belang; toegang tot de secties van elk subdirectoraat, elke regio en elke specifieke eenheid; enzovoort. Het beheer van de inhoud is gefedereerd, waarbij elke verantwoordelijke persoon deze up-to-date moet houden. 
  • De nadruk leggen op de verplichting voor alle medewerkers om bedrijfstools te gebruiken op de manier die als bedrijfsmatig wordt gedefinieerd. Dit geldt voor Teams-teams en chats, die fungeren als een dagelijkse werkruimte en vloeiende communicatie mogelijk maken via gesprekken, videoconferenties en toegang tot gedeelde documenten; het gebruik van documenten in de cloud via SharePoint, waardoor samenwerken aan bewerking en toegang vanaf elke locatie mogelijk is; het monitoren van projecten en taken met JIRA, wat inzicht biedt in de status van de doelstellingen en verplichtingen van elk team; en de implementatie van open agenda's, die transparantie en coördinatie bevorderen en de organisatie van vergaderingen en bijeenkomsten vergemakkelijken. 
  • Versterk de continuïteit en regelmaat van persoonlijke ontmoetingen met alle werknemers, bevorder vergaderingen van de verschillende organische of projectwerkgroepen en versterk de interne communicatie met verschillende kanalen voor ondersteuning bij veranderingsmanagement.

Voordelen en conclusies

Nadat de resultaten van de implementatie van het hybride en flexibele model zorgvuldig zijn geëvalueerd, zijn duidelijke en meetbare voordelen gevonden op sociaal, economisch, milieu- en gezondheidsgebied:

  • Resultaatgerichte optimalisatie. De invoering van een meet- en evaluatiesysteem met behulp van kernindicatoren heeft ertoe geleid dat de resultaten van de activiteiten van het AOC-consortium aanzienlijk zijn verbeterd, waardoor de operationele efficiëntie en de strategische focus zijn versterkt.
  • Boost voor digitaal bestuur. Telewerken fungeert als katalysator voor digitaal bestuur en innovatie, versterkt het bestaansrecht van het AOC-consortium en sluit volledig aan bij de doelstellingen van het regeringsplan.
  • Het aantrekken en behouden van gespecialiseerd talent. Het hybride model is een sleutelfactor geworden bij het aantrekken en behouden van hooggekwalificeerde profielen in sectoren zoals technologie, softwareontwikkeling, cyberbeveiliging of datawetenschap. Hierdoor wordt de concurrentiepositie van de AOC ten opzichte van de particuliere sector verbeterd.
  • Decarbonisatie en ecologische duurzaamheid. De milieu-impact van zakenreizen is drastisch verminderd (van 10,4 ton CO₂ per maand naar 1,15 ton), het papiergebruik is geminimaliseerd en er zijn natuurlijke hulpbronnen bespaard die gelijkstaan ​​aan het behoud van 7 bomen – 175 pakken van 500 vel.
  • Energie- en economische besparingen. Het interne verbruik (elektriciteit, water, kantoorbenodigdheden) is aanzienlijk verminderd, met alle positieve economische gevolgen van dien voor de organisatie.
  • Vermindering van kosten en tijd voor personeel. Werknemers zagen hun transportkosten dalen en konden de tijd die ze voorheen aan reizen besteedden, terugwinnen.
  • Verbetering van de stedelijke en territoriale mobiliteit. Ongeveer 15% van de beroepsbevolking woont op meer dan 100 km afstand van de werkplek, wat dit model haalbaar en duurzaam maakt.
  • Bevolkingsherverdeling en strijd tegen ontvolking. Dankzij het hybride model kon een deel van het personeel zich vestigen in kleine of middelgrote gemeenten, wat bijdroeg aan een evenwichtiger herverdeling van het grondgebied.
  • Verbetering van de gezondheid en vermindering van werkverzuim. Er is een afname van de duur van het ziekteverzuim waargenomen, vooral in gevallen waarin telewerken het mogelijk maakte de werkzaamheden uit te voeren zonder gezondheidsrisico's.
  • Verzoening en zelforganisatie. Het model zorgt voor beter timemanagement, bevordert verzoening binnen het gezin en draagt ​​bij aan het welzijn op de werkplek, vooral in gevallen van zorg voor familieleden of in complexe persoonlijke situaties.
  • Bijdrage aan de volksgezondheid. De structurele vermindering van de mobiliteit positioneert dit model als een effectief preventief instrument tegen mogelijke toekomstige pandemiescenario's.

Dit hybride en flexibele model is geconsolideerd als een strategisch instrument om een ​​duurzamere, eerlijkere en efficiëntere werkomgeving te garanderen die in lijn is met de missie van het AOC-consortium en het overheidsbeleid van het land.

Project status

In de maakDe methodologie wordt periodiek herzien en de indicatoren worden jaarlijks geëvalueerd.

meer informatie

anderen:

notitie

Het is opmerkelijk dat dit werkmodel is geïmplementeerd in een middelgrote organisatie (85 medewerkers), die geen fysieke dienstverlening aanbiedt en sterk gedigitaliseerd is. Deze entiteit heeft ook een geconsolideerde cultuur van collaboratief digitaal werken en een personeelsbestand met middelhoge tot hoge technologische vaardigheden. De toepassing ervan in organisaties met andere kenmerken zou waarschijnlijk aanpassingen vereisen.