Herausforderung

Wie können wir ein Arbeitsmodell entwickeln und rigoros bewerten, das Präsenzarbeit und Telearbeit kombiniert, um die Produktivität, die Qualität des öffentlichen Dienstes und das Wohlbefinden der Menschen zu verbessern und gleichzeitig die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu fördern und Talente anzuziehen? 

problematisch 

Im Jahr 2015 begann das AOC-Konsortium, für einen Teil seiner Mitarbeiter einen Tag pro Woche Telearbeit einzuführen, nachdem die Merkmale und Anforderungen jedes Arbeitsplatzes bewertet worden waren. Um dies zu ermöglichen, bereitete sich die Organisation darauf vor, Telearbeit unter optimalen Bedingungen zu gewährleisten und den Service anzupassen e-SET die für kleine Gemeinden an die Organisation selbst angeboten wird: Anpassung der Informationssysteme, um einen telematischen Zugriff zu ermöglichen, Anwendung der entsprechenden Cybersicherheitsmaßnahmen zum Schutz der Organisation vor Eindringlingen und Angriffen und Digitalisierung aller internen und externen Verfahren, um deren Verwaltung unabhängig vom Arbeitsplatz der für die auszuführende Aufgabe verantwortlichen Person sicherzustellen. Diese Anpassung wurde genanntAdresse.

Diese Vorleistung war entscheidend, als die COVID-2020-Pandemie 19 alle Verwaltungen zwang, plötzlich und umfassend auf Telearbeit umzustellen. Als technologisch ausgereifte Organisation, die ihre Arbeit auf die intensive Nutzung digitaler Tools stützt, konnte sich die AOC schnell an die neue Situation anpassen, die Kontinuität des Dienstes und den normalen Betrieb der Organisation gewährleisten und angemessen auf die wachsende Nachfrage nach digitalen Diensten reagieren.

Im Laufe der Zeit und nachdem die Notsituation überwunden war,Gelegenheit, das Arbeitsmodell zu überdenken und hin zu einem flexibleren, an die neue Zeit angepassten Ansatz. Als Ergebnis dieses Reflexionsprozesses hat die AOC ein eigenes hybrides und flexibles Arbeitsmodell definiert, das die Vorteile der Präsenzarbeit mit denen der Fernarbeit verbindet. Die Umsetzung dieses Modells erfordert jedoch komplexe organisatorische Herausforderung Dies hat Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Teams organisiert, Mitarbeiter koordiniert und Führung ausgeübt wird.

Um sicherzustellen, dass dieses Modell wirklich effizient, nachhaltig und inspirierend für andere Verwaltungen, muss es kontinuierlich und rigoros evaluiert werden. Das AOC ist eine Organisation, die seit langem Daten sammelt und analysiert, die es ihr ermöglichen, faktenbasierte Entscheidungen zu treffen. In diesem Sinne definiert und beobachtet sie seit 2016 systematisch ihre Schlüsselindikatoren, um Strategien zu definieren und zu korrigieren sowie Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung ihrer Aktivität zu entwickeln. Diese Indikatoren messen nicht nur die reine Aktivität der Dienste (wie oft sie genutzt werden, wofür sie verwendet werden, wie hoch der Prozentsatz ihrer Verfügbarkeit ist usw.), sondern zielen auch darauf ab, die interne Effizienz zu messen (Verkürzung der Zahlungsfristen an Lieferanten) und die Auswirkungen der Nutzung der Dienste zu bewerten (Benutzerzufriedenheit, erzielte Einsparungen usw.). In diesem Zusammenhang hat die AOC eine eigene Methodik zur Bewertung des hybriden und flexiblen Arbeitsmodells definiert. Diese Methodik ermöglicht die Analyse seiner Wirksamkeit basierend auf den Vergleich der wichtigsten Indikatoren vor der Pandemie, während ihrer Dauer und mit dem bereits implementierten aktuellen ModellDie Analyse umfasst die Auswirkungen des Modells in Schlüsselbereichen wie Produktivität, Wohlbefinden der Mitarbeiter, Servicequalität, die Fähigkeit, Talente anzuziehen und zu halten, und den Beitrag zur Dekarbonisierung des Planeten durch die Reduzierung des CO2-Fußabdrucks.

Vorgeschlagene Lösung

Das AOC-Konsortium hat eine hybrides und flexibles Arbeitsmodell Dabei werden die Dienstleistungen sowohl aus der Ferne als auch persönlich erbracht und flexible Arbeitszeiten entsprechend den Funktionen und Rollen der Teams und Mitarbeiter vorgesehen. Dieses Modell wurde maßgeschneidert und nutzt die Autonomie des Konsortiums in Fragen der Arbeitsbeziehungen – mit eigener Vereinbarung und gesetzlicher Ermächtigung des Vorstands zur Organisation und Leitung von Dienstleistungen und Personal – und basiert auf einem ergebnisorientierten Ansatz, technologischer Reife, einer agilen Organisationsstruktur und kontinuierlicher Verbesserung.

Trotz der Dominanz der Fernarbeit beinhaltet das Modell die signifikante Präsenz bei Aktivitäten, bei denen die persönliche Interaktion einen wesentlichen Wert hat, wie Koordinationstreffen, Co-Creation, Konfliktlösung oder strategisches Monitoring, um den Teamzusammenhalt zu stärken und die Unternehmenskultur zu bewahren. Darüber hinaus ist es ein lebendiges Modell, mit Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln und anzupassen an neue Bedürfnisse oder Kontexte, die entstehen können.

Partizipativer und schrittweiser Aufbau des Modells 

Das Modell wurde aus einem kollaborative Methodik, mit der Durchführung eines Co-Creation-Workshops im Jahr 2021, an dem Mitarbeiter des Konsortiums aktiv teilnahmen. Dieser Prozess ermöglichte die Definition der konzeptionellen Grundlagen und Grundwerte des Modells, darunter die folgenden:

  • Die Bereitschaft, die Vorteile sowohl der persönlichen Arbeit als auch der Fernarbeit zu nutzen.
  • Das Bekenntnis zu Prinzipien wie Mitverantwortung, Vertrauen und Befähigung, transparènciaZusammenarbeit, Anpassung der Räumlichkeiten an die Bedürfnisse und das Gleichgewicht zwischen Wohlbefinden und Servicequalität.
  • Die Notwendigkeit eines objektiven, ergebnisorientierten Bewertungssystems.
  • Die Bedeutung der Unterstützung beim Änderungsmanagement und der Förderung einer Arbeitskultur, die auf Koordination und Flexibilität basiert.

Basierend auf diesen Prämissen erfolgte die Umsetzung des Modells in einer schrittweise und iterativ, die Einrichtung verschiedener Einsatzphasen und regelmäßiger Evaluierungssysteme gemäß Schlüsselergebnis- und Wirkungsindikatoren.

Modellmerkmale 

DieVereinbarung zwischen der AOC-Konsortialleitung und dem Betriebsrat zur hybriden Arbeit, formalisiert im Oktober 2022, definiert die Hauptmerkmale des Modells:

  • Hybrides Arbeiten: kombiniert Präsenz- und Telearbeit und garantiert die Einhaltung der im Vertrag festgelegten Arbeitszeiten (von 9.30:14 bis XNUMX:XNUMX Uhr). Das Modell zielt darauf ab, die Vorteile jeder Modalität zu nutzen und konzentriert sich dabei auf die Verbesserung der Ergebnisse, des Wohlbefindens der Mitarbeiter und der Qualität des öffentlichen Dienstes. 
  • Flexibler und freiwilliger Charakter: Die Wahl der Modalität erfolgt auf Grundlage der Anforderungen des Dienstes, der Teams und der individuellen Aufgaben. Gemeinsame Verantwortung und Autonomie werden gefördert, um im Einzelfall die beste Kombination aus Präsenzarbeit und Telearbeit zu wählen. 
  • Signifikante Präsenz: Trotz der Dominanz der Telearbeit gilt die physische Anwesenheit bei jenen Tätigkeiten als zwingend erforderlich, bei denen die persönliche Beziehung einen wesentlichen oder sehr relevanten Mehrwert bietet. Dies ist beispielsweise bei Koordinationstreffen, Co-Creation- und Innovationssitzungen, Konfliktlösungs-, Ideenfindungs-, Schulungs- oder strategischen Überwachungs- und Bewertungstreffen der Fall. Dieses Kriterium entspricht dem Wunsch, den Teamzusammenhalt und die Organisationskultur zu bewahren. 
  • Objektives Leistungsbewertungssystem: anwendbar sowohl auf Präsenzarbeit als auch auf Fernarbeit, basierend auf Zielen, Indikatoren und Ergebnissen. Es wird durch regelmäßige Überwachungs- und kontinuierliche Verbesserungsmechanismen ergänzt, um die Servicequalität und die organisatorische Effizienz zu gewährleisten. 

Die Implementierung des Modells wurde durch Maßnahmen wie die Entwicklung kollaborativer Tools in der Cloud, die Erstellung interner Leitfäden und Anpassungspläne für Teams sowie die schrittweise Umsetzung einer auf Vertrauen basierenden Organisationskultur verstärkt. transparència und Flexibilität.

An dieser Stelle ist es wichtig, eines der Elemente der soeben erwähnten Vereinbarung näher zu betrachten und zu vertiefen. Das AOC-Konsortium ist eine reife Organisation in Bezug auf ihre Ergebnisorientierung und verfügt daher über eine Kultur der objektiven Leistungsbewertung, sowohl der institutionellen Ziele des Ganzen als auch des Personals. Seit seiner Gründung wurde für einen Teil des Personals im Arbeitsvertrag festgelegt, dass ein Teil des Gehalts auf der Grundlage des Grads der Erreichung der festgelegten Ergebnisse gezahlt wird. Heute haben alle Mitarbeiter der Kategorie A3 oder höher gemäß der im Arbeitsvertrag festgelegten Klassifizierung eine 10 % des Gesamtgehalts vorbehaltlich der ZielerreichungDiese Ziele werden jährlich zwischen der Unternehmensleitung und jedem Mitarbeiter festgelegt und vereinbart. Dabei orientieren sie sich am SMART-Prinzip, sodass sie spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert sind und einem dreifachen Schema folgen:  

  • der Grad der Erfüllung der strategischen Ziele des AOC, der 20 % der Gesamtziele ausmacht und dessen Bewertung am Jahresende für alle gleich ist;  
  • der Grad der Erfüllung der spezifischen Ziele jedes einzelnen Arbeitsplatzes, der 60 % der Gesamtziele ausmacht, und wobei für jeden Arbeitsplatz eine Reihe vorrangiger Zielmaßnahmen für das jeweilige Jahr festgelegt wird, die ein zu erreichendes Ziel (ausgedrückt in Zahl oder Prozentsatz) oder ein konkretes Datum für die Zielerreichung enthalten. 
  • Die Bewertung der verbleibenden 20 % durch das Management bewertet deren Einstellungen im Zusammenhang mit Teamgeist, Teamarbeit, Anpassungsfähigkeit, Engagement und Beteiligung, Autonomie, Ergebnis- und Benutzerorientierung, Proaktivität und allgemein ihrer Einstellung. 

Dieses objektive Bewertungsmodell, das ständig verbessert wird, wird derzeit überprüft, um Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen. In diesem Jahr wurde die gesamte Organisation mit dem OKR-Methodik (Objectives and Key Results), die seit 2022 in der Unterdirektion für Strategie und Innovation getestet wurde, so dass die Blätter, in denen die Ziele der einzelnen oben genannten Stellen erläutert und spezifiziert werden, bereits eine stärkere Ausrichtung der Ergebnisse zur Wirkung, sowie eine größere Spezifität sowohl hinsichtlich der Erreichung der einzelnen Ziele als auch hinsichtlich der Art und Weise ihrer Dokumentation.

Regulatorische Unterstützung

Das Modell basiert auf den folgenden regulatorischen Rahmenbedingungen:

Methodik zur Bewertung des Modells

Um die Auswirkungen des hybriden und flexiblen Arbeitsmodells auf die Erreichung der Unternehmensergebnisse genau zu messen und somit seine Eignung zu beurteilen, wurde ein Kriterienkatalog definiert.„Indikatoren, die in vier große Bewertungsbereiche gegliedert sind: Produktivität, Servicequalität, Mitarbeiterzufriedenheit und Auswirkungen der erzielten Veränderung.

  • Produktivität und Ergebnisse

Produktivität und Betriebsergebnisse werden anhand eines breiten Indikatorensets gemessen, das eine Querschnittsanalyse der AOC-Aktivitäten ermöglicht. Dieses Indikatorenset bietet einen umfassenden Überblick über die organisatorische Effizienz des AOC und seine Fähigkeit, langfristig nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Einerseits wird das Jahresvolumen überwacht der Servicetätigkeit, sowohl auf globaler Ebene (Gesamtzahl der täglichen Transaktionen) als auch für spezifische Dienste. Die Leistung des Benutzer-Support-Dienstes, wobei die Entwicklung der Anzahl der bearbeiteten Anfragen und der von den Benutzern geäußerte Zufriedenheitsgrad analysiert werden.

Bezüglich der interne Steuerung, Indikatoren wie die durchschnittliche Zahlungsfrist an Lieferantensind Ausfallrate, die Haushaltsausführungoder die Rekrutierungsdaten und das FehlzeitenindikatorenDiese werden mit Referenzdaten auf katalanischer und staatlicher Ebene verglichen, um die Ergebnisse in einen breiteren Kontext zu stellen. Darüber hinausin Unternehmenstools aufgezeichnete Aktivitäten (JIRA, Outlook und Teams) als indirekte Indikatoren für interne Leistung und Zusammenarbeitsdynamik.

  • Qualität der Dienstleistungen

Die Bewertung erfolgt anhand von zwei grundlegenden Indikatoren:

Einerseits technische Verfügbarkeit der Dienste, der den Prozentsatz der Zeit misst, in der die Dienste voll funktionsfähig sind. Ziel ist es, Werte über 99 % zu halten, gemäß Bedingungen für die Bereitstellung von AOC-Diensten.

Auf der anderen Seite Benutzerzufriedenheit (sowohl von Bürgern als auch von öffentlichen Verwaltungen), da sie den Wert aus der Sicht der Nutzer von Dienstleistungen ausdrückt. Aus diesem Grund wird sie durch systematische und kontinuierliche Befragungen erhoben, die ein breites Spektrum an Daten erfassen. representa(238.000 Antworten im Jahr 2024).

Der Zufriedenheitsindikator wird mithilfe der Methodik ermittelt, Net Promoter Score (NPS), das die Wahrscheinlichkeit misst, dass eine Person den Service einem Kollegen oder Freund empfiehlt. Weitere Informationen finden Sie unter Zufriedenheit der Bürger bei der Nutzung digitaler öffentlicher Dienste.

  • Mitarbeiterzufriedenheit

Das hybride und flexible Arbeitsmodell des AOC wurde gemeinsam entwickelt und beinhaltet die Beurteilung der Mitarbeiter selbst als Schlüsselindikator für seine Verbesserung und Konsolidierung.

Um diese Wahrnehmung zu erfassen, werden sie durchgeführt regelmäßige Zufriedenheitsumfragen richtet sich an alle MitarbeiterDiese Befragungen berücksichtigen sowohl die individuelle Sichtweise als auch die Einschätzung der Führungskräfte und ermöglichen die Identifikation konkreter Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf das Erleben des Modells, die Work-Life-Balance und die Beziehung zur Organisation.

Die Rolle des Managements spielt eine grundlegende Rolle: Es führt auf der Grundlage von Vertrauen, fördert Mitverantwortung und erleichtert die Rechenschaftspflicht. In diesem Zusammenhang wurden relevante Verbesserungen in Bereichen wie der internen Kommunikation und dem Management der Zusammenarbeit eingeführt – Aspekte, die im Projekt weiterentwickelt werden. Adresse.

  • Auswirkungen der generierten Änderung

Die Mission der AOC besteht darin, die digitale Transformation der öffentlichen Dienstleistungen der katalanischen öffentlichen Verwaltung und des öffentlichen Sektors effektiv zu gestalten. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die tatsächlichen Auswirkungen der Tätigkeit der AOC auf den öffentlichen Sektor insgesamt und auf die Bürger zu messen.

Hierzu wird die jährliche BerechnungEinsparungen durch die Nutzung der AOC-Dienste, durch eine eigene Methodik die den wirtschaftlichen Nutzen für Verwaltungen und Bürger quantifiziert. Darüber hinaus Kapitalrendite (ROI), der die Einsparungen in Euro ausdrückt, die für jeden in das AOC-Budget investierten Euro erzielt werden.

Der Digitalisierungsgrad der katalanischen Stadtverwaltungen wird seit Jahren auch durch dieDigitaler Reifegradindex (IMD), ein vom AOC entwickeltes Tool, das eine objektive Diagnose des Stands der digitalen Transformation jeder einzelnen Einheit ermöglicht. Das IMD basiert auf objektiven Indikatoren, die aus der Nutzung der AOC-Dienste und der Analyse der Websites von 947 Rathäusern und 42 Bezirksräten gewonnen wurden. Dies bietet einen klaren und vergleichenden Überblick über den Stand der Dinge jeder Verwaltung sowie über ihre Stärken und Verbesserungspotenziale. Um schließlich die Umweltauswirkungen zu bewerten, wird der Beitrag des hybriden Arbeitsmodells zur DekarbonisierungKonkret werden die Reduzierung der Fahrten zu den Büros und damit die Einsparung von CO₂-Emissionen durch Telearbeit berechnet.

Das hybride und flexible Arbeitsmodell des AOC basiert auf einer rigorosen und nachhaltigen Evaluierungsmethodik, die eine regelmäßige und vergleichende Überwachung seiner Entwicklung ermöglicht. Diese Analyse basiert auf den oben beschriebenen objektiven Indikatoren, die solide Entscheidungsgrundlagen liefern und die Anpassung des Modells an die tatsächlichen Bedürfnisse der Organisation gewährleisten.

Jedes erste Quartal des Jahres werden die entsprechenden Daten aktualisiert, auf Managementebene analysiert und allen Mitarbeitern mitgeteilt. Die Ergebnisse werden gemeinsam besprochen und gegebenenfalls die erforderlichen Anpassungen bewertet. Sollte sich die Entwicklung dieser Indikatoren deutlich verschlechtern, wird eine eingehende Überprüfung durchgeführt, um die Ursachen zu ermitteln und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, einschließlich, falls erforderlich, einer umfassenden Überarbeitung des Modells.

Ergebnisse und Auswirkungen des Modells

Nachfolgend finden Sie eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Auswirkungen der im ersten Quartal 2026 durchgeführten Evaluierung. Die vollständigen Details der Indikatoren finden Sie im Dokument „Evaluierung des hybriden Arbeitsmodells".

Produktivität und Ergebnisse

  • Anhaltende und teilweise exponentielle Steigerung der Serviceaktivität. Wie aus der folgenden Übersichtsgrafik hervorgeht, hat die allgemeine Aktivität im Dienstleistungssektor in den letzten Jahren ein stetiges Wachstum verzeichnet. representa Die Gesamtzahl der täglichen Geschäftstransaktionen. Im Jahr 2025 representar ein Anstieg von mehr als 20% gegenüber dem Vorjahr mit mehr als zwei Millionen dreihundertachtzigtausend Transaktionen täglich.
Diagramm zur Entwicklung der Gesamtzahl der täglichen Geschäftstransaktionen
  • Verbesserung des Support-Service für Benutzer von AOC-DienstenSeit 2020, dem Jahr der Pandemie, ist die Anzahl der Anfragen deutlich gestiegen. Auch 2025 verzeichneten wir einen Anstieg, wobei der Großteil der Anfragen mithilfe eines KI-basierten Chatbots bearbeitet wurde. Die Kundenzufriedenheit (NPS) stieg 2025 kontinuierlich an und befindet sich seit 2023 im Aufwind.
  • Verbesserung des internen Managements und Reduzierung der ZahlungsrückständeDie durchschnittliche Zahlungsfrist gegenüber Lieferanten konnte bis 2025 auf unter neun Tage reduziert werden, nachdem sie in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken war. Dieser Wert liegt deutlich unter dem Durchschnitt des öffentlichen Sektors der Generalitat de Catalunya. Zudem sind weniger Zahlungsausfälle, eine effizientere Einhaltung von Vertragsfristen sowie eine verbesserte Budgetausführung zu verzeichnen.

Qualität der Dienstleistungen

  • Durchschnittliche Serviceverfügbarkeit von 99,89 %Die durchschnittliche Verfügbarkeit der Dienste liegt seit 2021 konstant über 99,6 % und verzeichnet seit 2018 einen stetigen Anstieg, trotz des geringen Spielraums für Verbesserungen. Im Jahr 2025 werden Rekordwerte von 99,89 % erreicht.
Diagramm zur Entwicklung der durchschnittlichen jährlichen Verfügbarkeit von Diensten
  • Benutzerzufriedenheit konstant bei rund 80 %Es zeigt sich, dass der Anteil zufriedener oder sehr zufriedener Benutzer durchweg über 70 % liegt, was als bemerkenswertes Ergebnis gilt.
Die Nutzerzufriedenheit liegt konstant bei etwa 80 %.

Mitarbeiterzufriedenheit

  • Das aktuelle Modell wird von den Mitarbeitern sowohl hinsichtlich der Work-Life-Balance als auch hinsichtlich der Effizienz und Arbeitsorganisation sehr geschätzt. Es wird auch früheren Modellen, die ausschließlich auf Präsenz- oder Telearbeit basieren, vorgezogen und erhält von der Geschäftsführung und den für die Personalführung verantwortlichen Serviceleitern eine Bewertung von 4,69/5.

Auswirkungen der generierten Änderung

  • Einsparungen durch die Nutzung von AOC-DienstenDie Nutzung der AOC-Dienstleistungen hat bis 2025 geschätzte Einsparungen von 744 Millionen Euro generiert, was einer Verdopplung des Wertes von 2019 entspricht.
  • Der Digitalisierungsgrad der katalanischen Stadträte hat 78 % erreicht. Das Ergebnis dieser Analyse zeigt, dass es im Jahr 2020 aufgrund der Pandemie zu einem deutlichen Sprung bei der Digitalisierung aller lokalen Verwaltungen kam und sich der bis dahin erreichte Wert verdoppelte. Diese Werte blieben in den letzten Jahren stabil bei rund 78 %.
  • Dekarbonisierung: Das hybride Arbeitsmodell hat eine geschätzte 89 % Reduzierung der CO₂-Emissionen mit Reisen verbunden.

Es wird davon ausgegangen, dass die im oben genannten Bericht enthaltenen Indikatoren Das Arbeitsmodell des AOC wird entsprechend validiert in dem Sinne, dass: 

  • Die Dienstleistungen wachsen Jahr für Jahr weiterhin deutlich, mit einigen sehr bemerkenswerten Zuwächsen, und bis 2024 representa ein deutlicher Fortschritt im Vergleich zu den Vorjahren. 
  • Die Effizienzentwicklung im internen Management verbessert sich insgesamt und teilweise deutlich, und es sind keine Bereiche erkennbar, in denen bei der Anwendung dieses Modells eine Korrektur erforderlich wäre. 
  • Die Qualität der Dienstleistungen konnte auf einem als zufriedenstellend geltenden Niveau gehalten werden, ohne dass es im Zusammenhang mit der Umsetzung des Modells zu Verschlechterungen gekommen wäre. 
  • Sowohl die Mitarbeiter als auch das Managementteam schätzen die Anwendung dieses Modells positiv und nutzen die Stärken beider Umgebungen: persönlich und virtuell. 

Im Laufe des Jahres 2025 wurden die Grundlagen des Modells jedoch weiter gestärkt. Dies führte zu einer verbesserten Version des Modells.Adressemit kollaboratives, effizientes und sicheres Arbeitsmodell, das die Organisation des Arbeitsalltags unterstützt.

Zu den wichtigsten Änderungen und hervorgehobenen Aspekten gehören: 

  • Der Aufbau eines neuen Intranets, verstanden als zentraler Zugangspunkt zu den Arbeitsmitteln und Ressourcen der Organisation. Dadurch wird es als Bezugspunkt für die neuesten Informationen gestärkt.eres Versionen von Vorlagen und Arbeitsdokumenten, Anwendungen und Links; Informationen von allgemeinem Interesse; Zugang zu den Bereichen und Abteilungen der einzelnen Unterdirektionen und Fachbereiche; und vieles mehr. Die Pflege der Inhalte erfolgt dezentralen Strukturen, wobei jede verantwortliche Person für deren Aktualisierung zuständig ist. 
  • Die Verpflichtung aller Mitarbeitenden zur Nutzung der Unternehmenssoftware gemäß den Unternehmensrichtlinien wird hervorgehoben. Dies betrifft Teams-Teams und -Chats, die als täglicher Arbeitsbereich dienen und eine reibungslose Kommunikation per Konversation, Videokonferenz und Zugriff auf gemeinsam genutzte Dokumente ermöglichen; die Nutzung von Dokumenten in der Cloud über SharePoint, die die gemeinsame Bearbeitung und den Zugriff von jedem Ort aus erleichtert; die Überwachung von Projekten und Aufgaben mit JIRA, das Einblick in den Status der Ziele und Verpflichtungen jedes Teams bietet; sowie die Einführung offener Agenden, die die Kommunikation fördern. transparència sowie die Koordination und Organisation von Treffen und Versammlungen. 
  • Stärken Sie die Kontinuität und Regelmäßigkeit persönlicher Treffen mit allen Mitarbeitern, fördern Sie Treffen der verschiedenen organischen oder projektbezogenen Arbeitsgruppen und verstärken Sie die interne Kommunikation mit verschiedenen Kanälen zur Unterstützung des Änderungsmanagements.

Vorteile und Schlussfolgerungen

Nach sorgfältiger Auswertung der Ergebnisse der Umsetzung des hybriden und flexiblen Modells wurden klare und messbare Vorteile in den Bereichen Soziales, Wirtschaft, Umwelt und Gesundheit festgestellt:

  • Ergebnisorientierte Optimierung. Durch die Implementierung eines Mess- und Bewertungssystems anhand von Schlüsselindikatoren konnten die Ergebnisse der Tätigkeit des AOC-Konsortiums deutlich verbessert und die betriebliche Effizienz sowie die strategische Ausrichtung gestärkt werden.
  • Schub für die digitale Verwaltung. Telearbeit fungiert als Katalysator für die digitale Verwaltung und Innovation, stärkt die Existenzberechtigung des AOC-Konsortiums und steht in vollem Einklang mit den Zielen des Regierungsplans.
  • Anwerbung und Bindung spezialisierter Talente. Das Hybridmodell ist zu einem Schlüsselfaktor für die Gewinnung und Bindung hochqualifizierter Fachkräfte in Bereichen wie Technologie, Softwareentwicklung, Cybersicherheit oder Datenwissenschaft geworden und verbessert die Wettbewerbsfähigkeit der AOC gegenüber dem privaten Sektor.
  • Dekarbonisierung und ökologische Nachhaltigkeit. Die Umweltbelastung durch Dienstreisen wurde drastisch reduziert (von 10,4 Tonnen CO₂ pro Monat auf 1,15 Tonnen), der Papierverbrauch wurde minimiert und natürliche Ressourcen in Höhe des Schutzes von 7 Bäumen – 175 Pakete mit 500 Blatt – wurden eingespart.
  • Energie- und Kosteneinsparungen. Der interne Verbrauch (Strom, Wasser, Büromaterial) wurde deutlich reduziert, was sich positiv auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens auswirkte.
  • Reduzierung von Kosten und Zeitaufwand für das Personal. Die Transportkosten der Arbeitnehmer konnten gesenkt werden und sie konnten die Zeit, die sie zuvor für Fahrten aufgewendet hatten, wieder einsparen.
  • Verbesserung der städtischen und territorialen Mobilität. Etwa 15 % der Arbeitnehmer wohnen mehr als 100 km vom Arbeitsplatz entfernt, was dieses Modell praktikabel und nachhaltig macht.
  • Bevölkerungsumverteilung und Kampf gegen die Entvölkerung. Das Hybridmodell ermöglichte es einem Teil des Personals, sich in kleinen oder mittelgroßen Gemeinden niederzulassen und trug so zu einer ausgewogeneren territorialen Neuverteilung bei.
  • Verbesserung der Gesundheit und Reduzierung von Arbeitsausfällen. Insbesondere in Fällen, in denen die Telearbeit eine Aufrechterhaltung der Arbeitstätigkeit ohne Gesundheitsrisiko ermöglichte, konnte eine Verringerung der Krankheitsdauer beobachtet werden.
  • Versöhnung und Selbstorganisation. Das Modell ermöglicht ein besseres Zeitmanagement, fördert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und trägt zum Wohlbefinden am Arbeitsplatz bei, insbesondere bei der Pflege von Angehörigen oder in komplexen persönlichen Situationen.
  • Beitrag zur öffentlichen Gesundheit. Aufgrund der strukturellen Mobilitätseinschränkung ist dieses Modell ein wirksames Präventionsinstrument gegen mögliche zukünftige Pandemieszenarien.

Dieses hybride und flexible Modell wurde als strategisches Instrument konsolidiert, um ein nachhaltigeres, gerechteres und effizienteres Arbeitsumfeld zu gewährleisten, das mit der Mission des AOC-Konsortiums und der öffentlichen Politik des Landes im Einklang steht.

Projekt-Status

In ProduktionDie Methodik wird regelmäßig überprüft und die Indikatoren werden jährlich ausgewertet.

Weitere Informationen

Andere:

Hinweis:

Es ist erwähnenswert, dass dieses Arbeitsmodell in einer mittelgroßen Organisation (85 Mitarbeiter) implementiert wurde, die keine persönlichen Dienstleistungen anbietet und stark digitalisiert ist. Diese Organisation verfügt zudem über eine etablierte Kultur der digitalen Zusammenarbeit und ein Personal mit mittleren bis hohen technologischen Kompetenzen. Die Anwendung in Organisationen mit anderen Merkmalen würde wahrscheinlich Anpassungen erfordern.