تحد

كيف يمكننا تصميم وتقييم نموذج عمل يجمع بين العمل الشخصي والعمل عن بعد لتحسين الإنتاجية وجودة الخدمة العامة ورفاهية الناس، مع تعزيز التوازن بين العمل والحياة وجذب المواهب؟ 

إشكالية 

في عام ٢٠١٥، بدأ اتحاد AOC بتطبيق نظام العمل عن بُعد ليوم واحد أسبوعيًا لبعض موظفيه، بعد تقييم خصائص ومتطلبات كل وظيفة. ولضمان ذلك، استعدت المنظمة لضمان العمل عن بُعد في ظروف مثالية، من خلال تكييف الخدمة. مجموعة إلكترونية يُقدّم هذا البرنامج للبلديات الصغيرة للمنظمة نفسها: تكييف أنظمة المعلومات للسماح بالوصول عن بُعد، وتطبيق تدابير الأمن السيبراني المناسبة لحماية المنظمة من الاختراقات والهجمات، ورقمنة جميع الإجراءات، الداخلية والخارجية، لضمان إدارتها بغض النظر عن مكان عمل الشخص المسؤول عن المهمة المطلوب تنفيذها. وقد سُمّي هذا التعديلعنوان.

وكان الجهد السابق المذكور أعلاه بالغ الأهمية عندما أجبر جائحة كوفيد-2020 في عام 19 جميع الإدارات على نشر العمل عن بعد فجأة وعلى نطاق واسع. تمكنت AOC، باعتبارها منظمة ناضجة من الناحية التكنولوجية وتبني عملها على الاستخدام المكثف للأدوات الرقمية، من التكيف بسرعة مع السياق الجديد، مما يضمن استمرارية الخدمة والأداء العادي للمنظمة والاستجابة بشكل مناسب للطلب المتزايد على الخدمات الرقمية.

بمرور الوقت وبمجرد التغلب على حالة الطوارئ،فرصة لإعادة التفكير في نموذج العمل والتحرك نحو نهج أكثر مرونة يتكيف مع العصر الجديد. ونتيجة لهذه العملية التأملية، حددت اللجنة الأولمبية الأسترالية نموذج العمل الهجين والمرن الخاص بها، والذي يجمع بين فوائد العمل وجهاً لوجه وفوائد العمل عن بعد. ومع ذلك، فإن تنفيذ هذا النموذج يتطلب تحدي تنظيمي معقد الذي يؤثر على طريقة تنظيم الفرق، وتنسيق عمل الأشخاص، وممارسة القيادة.

ولضمان أن يكون هذا النموذج فعالاً ومستداماً وحقيقياً ملهمة للإدارات الأخرى، ويجب تقييمه بشكل مستمر ودقيق. إن AOC هي منظمة تقوم منذ فترة طويلة بجمع وتحليل البيانات التي تسمح لها باتخاذ قرارات تستند إلى الحقائق. وبهذا المعنى، قامت منذ عام 2016 بتحديد ومراقبة أهدافها بشكل منهجي. المؤشرات الرئيسيةبهدف تحديد الاستراتيجيات وتصحيحها، وتطوير إجراءات تصحيحية تهدف إلى تحسين أنشطتها. هذه المؤشرات، بالإضافة إلى قياس نشاط الخدمات (عدد استخداماتها، أغراضها، نسبة توفرها، ...)، تهدف أيضًا إلى قياس الكفاءة الداخلية (تقليل مواعيد الدفع للموردين) وتقييم أثر استخدام الخدمات (رضا المستخدمين، الوفورات المحققة، ...). في هذا السياق، حددت AOC منهجيتها الخاصة لتقييم نموذج العمل الهجين والمرن. تتيح هذه المنهجية تحليل فعاليتها بناءً على... مقارنة المؤشرات الرئيسية قبل الجائحة، وخلال مدتها، ومع النموذج الحالي المطبق بالفعلويتضمن التحليل تأثير النموذج في مجالات رئيسية مثل الإنتاجية، ورفاهية الموظفين، وجودة الخدمة، والقدرة على جذب المواهب والاحتفاظ بها، والمساهمة في إزالة الكربون من الكوكب، من خلال تقليل البصمة الكربونية.

الحل المقترح

لقد نفذ اتحاد AOC نموذج العمل الهجين والمرن يجمع هذا النموذج بين تقديم الخدمات عن بُعد وحضوريًا، ويتضمن ساعات عمل مرنة تتناسب مع مهام وأدوار الفرق والأفراد. صُمم هذا النموذج خصيصًا، مستفيدًا من استقلالية الكونسورتيوم في شؤون علاقات العمل - بموافقته الخاصة وتفويضه القانوني من مجلس الإدارة لتنظيم وتوجيه الخدمات والموظفين - ويستند إلى نهج قائم على النتائج، ونضج تكنولوجي، وهيكل تنظيمي مرن، وتحسين مستمر.

وعلى الرغم من هيمنة العمل عن بعد، فإن النموذج يتضمن حضور كبير في تلك الأنشطة التي يوفر فيها التفاعل الشخصي قيمة أساسيةمثل اجتماعات التنسيق، والتعاون في الإبداع، وحل النزاعات، والمتابعة الاستراتيجية، وذلك لتعزيز تماسك الفريق والحفاظ على ثقافة المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، فهو نموذج حيّ، القدرة على التطور والتكيف للاحتياجات أو السياقات الجديدة التي قد تنشأ.

البناء التشاركي والتدريجي للنموذج 

تم بناء النموذج من منهجية تعاونيةمع انعقاد ورشة عمل مشتركة عام ٢٠٢١، بمشاركة فاعلة من العاملين في الكونسورتيوم. أتاحت هذه العملية تحديد الأسس المفاهيمية والقيم الأساسية للنموذج، ومن أبرزها:

  • الاستعداد للاستفادة من فوائد العمل الشخصي والعمل عن بعد.
  • الالتزام بمبادئ مثل المسؤولية المشتركة والثقة والتمكين، transparènciaالتعاون، وتكييف المساحات مع الاحتياجات، والتوازن بين الرفاهية وجودة الخدمة.
  • الحاجة إلى نظام تقييم موضوعي وموجه نحو النتائج.
  • أهمية الدعم في إدارة التغيير وتعزيز ثقافة العمل المبنية على التنسيق والمرونة.

وبناءً على هذه المقدمات، تم تنفيذ النموذج بطريقة تدريجي ومتكرر، وإنشاء مراحل نشر مختلفة وأنظمة تقييم دورية وفقًا لـ مؤشرات النتائج والتأثير الرئيسية.

ميزات النموذج 

L 'اتفاقية بين إدارة اتحاد AOC ولجنة الأعمال بشأن العمل الهجين، الذي تم إضفاء الطابع الرسمي عليه في أكتوبر 2022، يحدد السمات الرئيسية للنموذج:

  • العمل الهجين: يجمع بين العمل الشخصي والعمل عن بعد، مما يضمن الالتزام بساعات العمل المنصوص عليها في الاتفاقية (من الساعة 9.30:14 صباحًا حتى الساعة XNUMX ظهرًا). ويسعى النموذج إلى الاستفادة من فوائد كل نموذج، مع التركيز على تحسين النتائج ورفاهية الموظفين وجودة الخدمة العامة. 
  • طبيعة مرنة وطوعية:يتم اختيار الطريقة بناءً على احتياجات الخدمة والفرق والمهام الفردية. ويتم تشجيع المسؤولية المشتركة والاستقلالية لاختيار أفضل مزيج من العمل الشخصي والعمل عن بعد لكل حالة. 
  • حضور كبير:على الرغم من هيمنة العمل عن بعد، إلا أن الحضور الجسدي يعتبر إلزاميًا في تلك الأنشطة التي توفر فيها العلاقة الشخصية قيمة مضافة أساسية أو ذات صلة كبيرة. وهذا هو الحال، على سبيل المثال، في اجتماعات التنسيق، وجلسات الإبداع المشترك والابتكار، وحل النزاعات، وتوليد الأفكار، والتدريب، أو اجتماعات الرصد والتقييم الاستراتيجي. يأتي هذا المعيار استجابة للرغبة في الحفاظ على تماسك الفريق وثقافة المنظمة. 
  • نظام تقييم الأداء الموضوعي: ينطبق على العمل وجهاً لوجه والعمل عن بعد، بناءً على الأهداف والمؤشرات والنتائج. ويتم استكمال ذلك من خلال آليات المراقبة الدورية والتحسين المستمر لضمان جودة الخدمة والكفاءة التنظيمية. 

تم تعزيز تطبيق النموذج بإجراءات مثل تطوير أدوات تعاونية في السحابة، وإنشاء أدلة داخلية وخطط تكيف للفرق، والتنفيذ التدريجي لثقافة تنظيمية قائمة على الثقة. transparència والمرونة.

من الجدير بالذكر في هذه المرحلة وضع أحد عناصر الاتفاقية المذكورة آنفًا في سياقه والتعمق فيه. يُعدّ اتحاد AOC منظمةً ناضجةً من حيث توجهه نحو النتائج، وبالتالي، يتمتع بـ ثقافة تقييم الأداء الموضوعي، سواءً للأهداف المؤسسية ككل، أو لموظفيها. منذ إنشائها، أُقرّ في عقد العمل أن جزءًا من الراتب يُدفع بناءً على درجة تحقيق النتائج المحددة. واليوم، يتمتع جميع الموظفين من الفئة A3 أو أعلى، وفقًا للتصنيف المحدد في اتفاقية العمل، بـ 10% من إجمالي الراتب بشرط تحقيق الأهدافيتم تحديد هذه الأهداف والاتفاق عليها سنويًا بين الإدارة وكل عامل، مستوحاة من مبدأ SMART بحيث تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة بالوقت، وفقًا لمخطط ثلاثي:  

  • درجة الالتزام بالأهداف الاستراتيجية للجنة الأولمبية العربية، والتي تمثل 20% من الإجمالي، وتقييمها في نهاية العام هو نفسه بالنسبة للجميع؛  
  • درجة الالتزام بالأهداف المحددة لكل وظيفة، والتي تمثل 60% من الإجمالي، حيث يتم تحديد مجموعة من الإجراءات الموضوعية ذات الأولوية لذلك العام لكل وظيفة والتي تحتوي على هدف يجب تحقيقه (معبر عنه بالعدد أو النسبة المئوية)، أو تاريخ محدد لتحقيق الهدف. 
  • - تقييم الإدارة للـ 20% المتبقية، والتي تقدر تلك المواقف المتعلقة بروح التعاون والعمل الجماعي والقدرة على التكيف والالتزام والمشاركة والاستقلالية والتوجه نحو النتائج والمستخدمين والاستباقية وموقفهم بشكل عام. 

هذا النموذج التقييمي الموضوعي، الذي يشهد تطورًا مستمرًا، قيد المراجعة حاليًا لاكتشاف التحسينات وإدخالها. هذا العام، تم تطبيقه على كامل المؤسسة. منهجية OKR (الأهداف والنتائج الرئيسية) والتي تم اختبارها منذ عام 2022 في المديرية الفرعية للاستراتيجية والابتكار، بحيث تتضمن مجموعة الأوراق التي يتم فيها شرح وتحديد أهداف كل من الوظائف المذكورة أعلاه بالفعل توجهًا أكبر لـ النتائج على التأثير، فضلاً عن مزيد من التفاصيل فيما يتعلق بتحقيق كل من الأهداف والطريقة التي يتم بها توثيقها.

الدعم التنظيمي

ويعتمد النموذج على الأطر التنظيمية التالية:

منهجية تقييم النموذج

بهدف قياس مدى تأثير نموذج العمل الهجين والمرن على تحقيق نتائج المنظمة بشكل دقيق، وبالتالي تقييم مدى ملاءمته، تم تحديد مجموعة من المعايير."المؤشرات المنظمة في أربعة مجالات تقييم رئيسية": الإنتاجية، وجودة الخدمات، ورضا الموظفين، وتأثير التغيير الناتج.

  • الإنتاجية والنتائج

تُقاس الإنتاجية والنتائج التشغيلية باستخدام مجموعة واسعة من المؤشرات التي تتيح تحليلًا مقطعيًا لعمليات AOC. توفر هذه المجموعة من المؤشرات رؤية شاملة لكفاءة AOC التنظيمية وقدرتها على تحقيق نتائج مستدامة على مر الزمن.

ومن ناحية أخرى، يتم مراقبة الحجم السنوي من نشاط الخدمة، سواء على المستوى العالمي (إجمالي عدد المعاملات اليومية) أو بالنسبة للخدمات المحددة. أداء خدمة دعم المستخدم، تحليل تطور عدد الطلبات التي تمت الاستجابة لها ودرجة الرضا التي عبر عنها المستخدمون.

فيما يتعلق الإدارة الداخلية، المؤشرات مثل متوسط ​​فترة السداد للموردين، معدل التخلف عن السداد، L 'تنفيذ الميزانية، بيانات التوظيف و ال مؤشرات الغيابتُقارن هذه النتائج ببيانات مرجعية على مستوى كاتالونيا والولايات، لوضع النتائج في سياق أوسع. بالإضافة إلى ذلك،النشاط المسجل في أدوات الشركة (JIRA وOutlook وTeams) كمؤشرات غير مباشرة للأداء الداخلي وديناميكيات التعاون.

  • جودة الخدمات

ويتم تقييمه بناء على مؤشرين أساسيين:

من ناحية أخرى، التوفر الفني للخدمات، الذي يقيس نسبة الوقت الذي تكون فيه الخدمات جاهزة للعمل بكامل طاقتها. الهدف هو الحفاظ على قيم أعلى من 99%، وفقًا لـ شروط تقديم خدمات AOC.

ومن ناحية أخرى، رضا المستخدمين (سواء من المواطنين أو الإدارات العامة)، لأنها تعبر عن القيمة التي تقدمها الخدمات من وجهة نظر مستخدميها. ولهذا السبب، يتم جمعها من خلال استطلاعات منهجية ومستمرة تُراكم بيانات واسعة النطاق و representa(238.000 استجابة في عام 2024).

يتم الحصول على مؤشر الرضا باستخدام منهجية صافي درجة المروج (NPS)، الذي يقيس احتمالية أن يوصي الشخص بالخدمة لزميل أو صديق. يمكنك الاطلاع على التفاصيل على رضا المواطنين عن استخدام الخدمات العامة الرقمية.

  • رضا الموظفين

لقد تم بناء نموذج العمل الهجين والمرن الخاص بـ AOC بشكل تعاوني ويتضمن تقييم الموظفين أنفسهم كمؤشر رئيسي لتحسينه وتوطيده.

وللتقاط هذا التصور، يتم تنفيذها استطلاعات رضا دورية موجهة إلى جميع الموظفينتأخذ هذه الاستطلاعات في الاعتبار وجهة النظر الفردية وتقييم المديرين، وتسمح بتحديد فرص محددة للتحسين فيما يتعلق بتجربة النموذج، والتوازن بين العمل والحياة، والعلاقة مع المنظمة.

للإدارة دورٌ أساسي: القيادة القائمة على الثقة، وتعزيز المسؤولية المشتركة، وتسهيل المساءلة. وفي هذا السياق، أُدخلت تحسيناتٌ هامة في مجالاتٍ مثل التواصل الداخلي وإدارة العمل التعاوني، وهي جوانبٌ قيد التطوير في المشروع. عنوان.

  • تأثير التغيير الناتج

تتمثل مهمة AOC في تفعيل التحول الرقمي في تقديم الخدمات العامة من قِبل الإدارات العامة الكتالونية وقطاعها العام. وفي هذا السياق، من الضروري قياس الأثر الحقيقي لأنشطة AOC على القطاع العام ككل وعلى المواطنين.

وللقيام بذلك، يتم إجراء الحساب السنويالمدخرات الناتجة عن استخدام خدمات AOC، من خلال المنهجية الخاصة الذي يُحدد الفوائد الاقتصادية لكلٍّ من الإدارات والمواطنين. بالإضافة إلى ذلك، العائد على الاستثمار، والذي يعبر باليورو عن الوفورات التي يتم تحقيقها لكل يورو يتم استثماره في ميزانية AOC.

كما تم حساب درجة التحول الرقمي لمجالس المدن الكتالونية لسنوات من خلالمؤشر النضج الرقمي (IMD)أداةٌ من تطوير AOC تُتيح تشخيصًا موضوعيًا لمستوى التحول الرقمي لكل جهة. يعتمد مؤشر IMD على مؤشرات موضوعية مُستقاة من استخدام خدمات AOC وتحليل المواقع الإلكترونية لـ 947 مجلسًا بلديًا و42 مجلسًا محليًا. يُوفر هذا رؤيةً واضحةً ومقارنةً لحالة كل إدارة، بالإضافة إلى نقاط قوتها ومجالات تحسينها. وأخيرًا، لتقييم الأثر البيئي، تُقيّم مساهمة نموذج العمل الهجين في... إزالة الكربونوعلى وجه التحديد، يتم حساب الانخفاض في السفر إلى المكاتب، وبالتالي، المدخرات في انبعاثات ثاني أكسيد الكربون الناتجة عن العمل عن بعد.

يعتمد نموذج العمل الهجين والمرن لـ AOC على منهجية تقييم دقيقة ومستدامة على مدى فترة زمنية، مما يتيح رصدًا دوريًا ومقارنًا لتطوره. ويستند هذا التحليل إلى مجموعة المؤشرات الموضوعية المذكورة أعلاه، والتي توفر أدلة دامغة لاتخاذ القرارات وتضمن تكييف النموذج مع الاحتياجات الفعلية للمنظمة.

في كل ربع أول من العام، تُحدَّث البيانات ذات الصلة، وتُحلَّل على مستوى الإدارة، وتُشارك مع جميع الموظفين، وتُشارك النتائج، وتُقيَّم التعديلات اللازمة عند الضرورة. إذا أظهر تطور هذه المؤشرات تدهورًا ملحوظًا، تُجرى مراجعة مُعمَّقة لتحديد الأسباب وتطبيق التدابير التصحيحية، بما في ذلك، عند الضرورة، إعادة النظر الشاملة في النموذج.

نتائج وتأثير النموذج

فيما يلي ملخص لأهم نتائج وتأثيرات التقييم الذي أُجري خلال الربع الأول من عام 2026. يمكنكم الاطلاع على التفاصيل الكاملة للمؤشرات في الوثيقة "تقييم نموذج العمل الهجين".

الإنتاجية والنتائج

  • زيادة مستمرة في نشاط الخدمة وفي بعض الحالات أسّية. يتضح أن النشاط العام للخدمات قد شهد نموًا مطردًا في السنوات الأخيرة، كما هو موضح في الرسم البياني الموجز أدناه، حيث representa إجمالي عدد المعاملات التجارية اليومية. في عام 2025 representaزيادة بأكثر من 20% مقارنة بالعام السابق مع أكثر من مليونين وثلاثمائة وثمانين ألف معاملة يومية.
رسم بياني يوضح تطور إجمالي عدد المعاملات التجارية اليومية
  • تحسين خدمة الدعم لمستخدمي خدمات AOCمنذ عام 2020، عام الجائحة، شهدنا زيادة ملحوظة في عدد الطلبات. وشهد عام 2025 زيادة مماثلة، حيث تمت إدارة الجزء الأكبر منها باستخدام روبوت محادثة يعمل بالذكاء الاصطناعي. أما فيما يتعلق برضا المستخدمين عن الخدمة، فقد شهد عام 2025 تحسناً في جودة الخدمة المُدركة من قِبل المستخدمين (مؤشر صافي نقاط الترويج)، وهو تحسن مستمر منذ عام 2023.
  • تحسين الإدارة الداخلية والحد من الجنوحانخفض متوسط ​​فترة السداد للموردين في عام 2025 إلى أقل من 9 أيام، وذلك بعد الانخفاض المستمر الذي شهدته السنوات الأخيرة. ويُعد هذا الرقم أقل بكثير من متوسط ​​فترة السداد في القطاع العام لحكومة كاتالونيا. كما لوحظ انخفاض في حالات التخلف عن السداد، وتحسن في كفاءة الالتزام بمواعيد التعاقد، فضلاً عن زيادة في تنفيذ الميزانية.

جودة الخدمات

  • متوسط ​​توافر الخدمة 99.89%ظل متوسط ​​توافر الخدمات أعلى من 99.6% منذ عام 2021، ويشير إلى زيادة ثابتة منذ عام 2018، على الرغم من هامش التحسين الضيق، ليصل إلى قيم قياسية بلغت 99.89% في عام 2025.
رسم بياني يوضح تطور متوسط ​​توافر الخدمات السنوي
  • رضا المستخدمين يصل إلى حوالي 80% باستمراريُلاحظ أن نسبة المستخدمين الراضين أو الراضين جدًا تتجاوز 70% بشكل مستمر، وهي نتيجة رائعة.
نسبة رضا المستخدمين ثابتة عند حوالي 80%

رضا الموظفين

  • يحظى النموذج الحالي بتقييم عالٍ من الموظفين، سواءً من حيث التوازن بين العمل والحياة الشخصية أو الكفاءة وتنظيم العمل. كما أنه يُفضّل على النماذج السابقة التي تعتمد فقط على العمل الحضوري أو عن بُعد، ويحصل على تقييم 4,69/5 من فريق الإدارة ورؤساء الأقسام المسؤولين عن إدارة الأفراد.

تأثير التغيير الناتج

  • المدخرات الناتجة عن استخدام خدمات AOCوقد حقق استخدام خدمات AOC وفورات تقدر بنحو 744 مليون يورو في عام 2025، أي ضعف الرقم المسجل في عام 2019.
  • وصلت درجة التحول الرقمي في مجالس المدن الكتالونية إلى 78٪. تُظهر نتائج هذا التحليل أنه في عام ٢٠٢٠، وبفضل الجائحة، شهدنا قفزة نوعية في رقمنة جميع الإدارات المحلية، مما ضاعف القيمة المُحصّلة حتى ذلك الحين. وظلت هذه القيم مستقرة في السنوات الأخيرة عند حوالي ٧٨٪.
  • إزالة الكربون:سمح نموذج العمل الهجين بـ انخفاض متوقع بنسبة 89% في انبعاثات ثاني أكسيد الكربون المرتبطة بالسفر.

ويعتبر من المؤشرات التي انعكست في التقرير المذكور تم التحقق من صحة نموذج عمل AOC باعتباره مناسبًا بالمعنى التالي: 

  • تستمر الخدمات في النمو بشكل ملحوظ عامًا بعد عام، مع بعض الزيادات الملحوظة للغاية، وبحلول عام 2024 representa قفزة كبيرة مقارنة بالسنوات السابقة. 
  • ويتحسن التطور في الكفاءة في الإدارة الداخلية بشكل عام وفي بعض الحالات بشكل كبير، ولم يتم تحديد أي مجالات تتطلب تطبيق هذا النموذج التصحيح. 
  • وتم الحفاظ على جودة الخدمات عند مستويات تعتبر مرضية دون أي تدهور مرتبط بتنفيذ النموذج. 
  • ويقدر كل من الموظفين وفريق الإدارة بشكل إيجابي تطبيق هذا النموذج، والاستفادة من نقاط القوة في كلتا البيئتين: وجهاً لوجه والافتراضية. 

ومع ذلك، خلال عام 2025، استمر تعزيز أسس النموذج. وقد أدى ذلك إلى ظهور نسخة محسنة منعنوانمع نموذج عمل تعاوني وفعال وآمن، مما يدعم تنظيم العمل اليومي.

ومن بين التغييرات الرئيسية والجوانب البارزة ما يلي: 

  • إنشاء شبكة إنترانت جديدة، تُفهم على أنها نقطة وصول مركزية لأدوات وموارد العمل في المؤسسة. وبهذه الطريقة، يتم تعزيزها كنقطة مرجعية فيما يتعلق بأحدث المستجدات.eres نسخ من القوالب ووثائق العمل والتطبيقات والروابط؛ فيما يتعلق بالمعلومات ذات الاهتمام العام؛ الوصول إلى أقسام كل مديرية فرعية، والمناطق والوحدات المحددة؛ من بين أمور أخرى. تتم صيانة المحتويات بشكل مركزي، حيث يجب على كل شخص مسؤول تحديثها باستمرار. 
  • مع التأكيد على التزام جميع الموظفين باستخدام أدوات الشركة وبالطريقة المحددة من قبلها، يشمل ذلك فرق العمل والمحادثات على منصة Teams، والتي تُعدّ بمثابة بيئة عمل يومية، مما يتيح التواصل السلس عبر المحادثات ومؤتمرات الفيديو والوصول إلى المستندات المشتركة؛ واستخدام المستندات السحابية عبر SharePoint، مما يُسهّل التحرير التعاوني والوصول إليها من أي مكان؛ ومراقبة المشاريع والمهام باستخدام JIRA، الذي يوفر رؤية واضحة لحالة أهداف والتزامات كل فريق؛ بالإضافة إلى تطبيق جداول الأعمال المفتوحة، التي تُشجع على transparència والتنسيق وتسهيل تنظيم الاجتماعات والتجمعات. 
  • تعزيز استمرارية وانتظام اللقاءات المباشرة مع كافة العاملين، وكذلك الترويج لاجتماعات مجموعات العمل المختلفة العضوية أو الخاصة بالمشروع، وتعزيز التواصل الداخلي مع مختلف قنوات دعم إدارة التغيير.

الفوائد والاستنتاجات

وبعد تقييم نتائج تطبيق النموذج الهجين والمرن بعناية، تم التوصل إلى فوائد واضحة وقابلة للقياس في المجالات الاجتماعية والاقتصادية والبيئية والصحية:

  • التحسين الموجه نحو النتائج. لقد سمح تنفيذ نظام القياس والتقييم من خلال المؤشرات الرئيسية بتحسين نتائج نشاط اتحاد AOC بشكل كبير، مما عزز الكفاءة التشغيلية والتركيز الاستراتيجي.
  • تعزيز الإدارة الرقمية. ويعمل العمل عن بعد كمحفز للإدارة الرقمية والابتكار، مما يعزز سبب وجود اتحاد AOC ويتماشى بشكل كامل مع أهداف خطة الحكومة.
  • جذب المواهب المتخصصة والاحتفاظ بها. لقد أصبح النموذج الهجين عاملاً رئيسياً في جذب واستبقاء الكفاءات المؤهلة تأهيلاً عالياً في مجالات مثل التكنولوجيا وتطوير البرمجيات والأمن السيبراني أو علوم البيانات، مما يحسن القدرة التنافسية لـ AOC فيما يتعلق بالقطاع الخاص.
  • إزالة الكربون والاستدامة البيئية. تم تقليل التأثير البيئي لسفر العمل بشكل كبير (من 10,4 طن من ثاني أكسيد الكربون شهريًا إلى 1,15 طن)، وتم تقليل استخدام الورق وتم توفير الموارد الطبيعية بما يعادل الحفاظ على 7 أشجار - 175 عبوة من 500 ورقة.
  • توفير الطاقة والاقتصاد. تم تخفيض الاستهلاك الداخلي (الكهرباء والمياه واللوازم المكتبية) بشكل كبير، مع ما يترتب على ذلك من تأثير اقتصادي إيجابي على المنظمة.
  • تقليل التكاليف والوقت للموظفين. لقد شهد العمال انخفاضًا في نفقاتهم المرتبطة بالنقل واستعادوا الوقت الذي كانوا يقضونه سابقًا في السفر.
  • تحسين التنقل الحضري والإقليمي. يعيش حوالي 15% من القوى العاملة على بعد أكثر من 100 كيلومتر من مكان العمل، مما يجعل هذا النموذج قابلاً للتطبيق ومستداماً.
  • إعادة توزيع السكان ومكافحة التناقص السكاني. لقد سمح النموذج الهجين لبعض الموظفين بالاستقرار في بلديات صغيرة أو متوسطة الحجم، مما ساهم في إعادة توزيع إقليمي أكثر توازناً.
  • تحسين الصحة وتقليل الغياب عن العمل. وقد لوحظ انخفاض في مدة الإجازات المرضية، خاصة في الحالات التي سمح فيها العمل عن بعد بالحفاظ على نشاط العمل دون تعريض الصحة للخطر.
  • المصالحة والتنظيم الذاتي. ويسمح هذا النموذج بإدارة الوقت بشكل أفضل، ويعزز المصالحة الأسرية، ويساهم في تحقيق الرفاهية في مكان العمل، وخاصة في حالات رعاية أفراد الأسرة أو في المواقف الشخصية المعقدة.
  • المساهمة في الصحة العامة. إن الانخفاض الهيكلي في القدرة على التنقل يجعل هذا النموذج بمثابة أداة وقائية فعالة ضد سيناريوهات الأوبئة المستقبلية المحتملة.

تم تعزيز هذا النموذج الهجين والمرن كأداة استراتيجية لضمان بيئة عمل أكثر استدامة وعدالة وكفاءة تتماشى مع مهمة اتحاد AOC والسياسات العامة للبلاد.

حالة المشروع

في الانتاجويتم مراجعة المنهجية بشكل دوري، كما يتم تقييم المؤشرات سنويا.

معلومات اكثر

آحرون:

مذكرة

تجدر الإشارة إلى أن نموذج العمل هذا قد طُبِّق في مؤسسة متوسطة الحجم (85 موظفًا)، لا تُقدِّم خدماتٍ وجهًا لوجه، وتتميز برقمنةٍ عالية. كما تتمتع هذه المؤسسة بثقافةٍ راسخةٍ للعمل الرقمي التعاوني، وفريق عملٍ يتمتع بمهاراتٍ تكنولوجيةٍ متوسطةٍ وعالية. ومن المرجح أن يتطلب تطبيقه في مؤسساتٍ ذات خصائص مختلفة بعض التعديلات.