AOC

Repte

Com podem dissenyar i avaluar rigorosament un model de treball que combini presencialitat i teletreball per millorar la productivitat, la qualitat del servei públic i el benestar de les persones, tot afavorint la conciliació i la captació de talent? 

Problemàtica 

L’any 2015, el Consorci AOC va iniciar la implantació del teletreball un dia a la setmana per a una part del seu personal, després d’avaluar les característiques i requeriments de cada lloc de treball. Per fer-ho possible, es va preparar l’organització per garantir el treball remot en condicions òptimes, adaptant el servei e-SET que s’ofereix per a ajuntaments petits a la pròpia organització: adequant els sistemes d’informació per permetre l’accés telemàtic, aplicant les corresponents mesures de ciberseguretat per protegir l’organització davant d’intrusions i atacs, i digitalitzant tots els procediments, tant interns com externs, per assegurar-ne la gestió independentment del lloc de treball de la persona encarregada de la tasca a realitzar. Aquesta adaptació va ser batejada amb el nom d’Endreça.

L’esmentat esforç previ va ser clau quan l’any 2020, la pandèmia de la COVID-19 va obligar totes les administracions a desplegar el teletreball de forma sobtada i generalitzada. L’AOC, com a organització madura tecnològicament que basa el seu treball en un ús intensiu d’eines digitals, va poder adaptar-se ràpidament al nou context, garantint la continuïtat del servei i el funcionament ordinari de l’organització i responent adequadament a una demanda creixent dels serveis digitals.

Amb el temps i un cop superada la situació d’emergència, va sorgir l’oportunitat de repensar el model laboral i avançar cap a un enfocament més flexible i adaptat als nous temps. Fruit d’aquest procés reflexiu l’AOC va definir un model de treball híbrid i flexible propi, que combina els beneficis del treball presencial amb els del remot. Tanmateix, implantar aquest model suposa un repte organitzatiu complex que afecta la manera com s’organitzen els equips, es coordinen les persones i s’exerceix el lideratge.

Per garantir que aquest model sigui realment eficient, sostenible i inspirador per a altres administracions, cal avaluar-lo de manera contínua i rigorosa. L’AOC és una organització que, de fa temps, recopila i analitza dades que li permeten prendre decisions basades en fets. En aquest sentit des de 2016 ha definit i observa sistemàticament els seus indicadors clau, per tal de definir i corregir estratègies, i elaborar accions correctives orientades a la millora de la seva activitat. Aquests indicadors, més enllà de mesurar la mera activitat dels serveis (quants usos se’n fa, quin ens els utilitzen, el percentatge en què aquests estan disponibles, …), s’adrecen també a mesurar l’eficiència interna (reducció de terminis en el pagament a proveïdors) i a avaluar l’impacte de l’ús dels serveis (satisfacció dels usuaris, estalvis que generen, …).  És en aquest context que l’AOC ha definit una metodologia pròpia per avaluar el model de treball híbrid i flexible. Aquesta metodologia permet analitzar-ne l’efectivitat a partir de la comparació dels principals indicadors abans de la pandèmia, durant la seva vigència i amb el model actual ja implantat. L’anàlisi inclou l’impacte del model en àmbits clau com la productivitat, el benestar del personal, la qualitat del servei, la capacitat d’atracció i retenció del talent, i la contribució a la descarbonització del planeta, mitjançant la reducció de l’empremta de carboni.

Solució proposada

El Consorci AOC ha implementat un model de treball híbrid i flexible que combina la prestació de serveis en remot i de manera presencial, i incorpora la flexibilitat horària d’acord amb les funcions i rols dels equips i les persones. Aquest model s’ha dissenyat a mida, aprofitant l’autonomia del Consorci en matèria de relacions laborals —amb conveni propi i habilitació estatutària de la Direcció gerència per organitzar i dirigir serveis i personal—, i es fonamenta en un enfocament orientat a resultats, la maduresa tecnològica, una estructura organitzativa àgil i la millora contínua.

Tot i el predomini del treball remot, el model incorpora la presencialitat significativa en aquelles activitats en què la interacció personal aporta un valor essencial, com ara trobades de coordinació, cocreació, resolució de conflictes o seguiment estratègic, per tal de reforçar la cohesió d’equip i preservar la cultura organitzativa. A més, es tracta d’un model viu, amb capacitat d’evolucionar i adaptar-se a noves necessitats o contextos que puguin sorgir.

Construcció participativa i gradual del model 

El model s’ha construït a partir d’una metodologia col·laborativa, amb la realització d’un taller de co-creació l’any 2021 que va comptar amb la participació activa de persones treballadores del Consorci. Aquest procés va permetre definir les bases conceptuals i els valors fonamentals del model, entre els quals destaquen:

  • La voluntat d’aprofitar els beneficis tant del treball presencial com del treball remot.
  • L’aposta per principis com la corresponsabilitat, la confiança i l’empoderament, la transparència, la col·laboració, l’adaptació dels espais a les necessitats, i l’equilibri entre benestar i qualitat del servei.
  • La necessitat d’un sistema d’avaluació objectiva orientat a resultats.
  • La importància de l’acompanyament en la gestió del canvi i de fomentar una cultura de treball basada en la coordinació i la flexibilitat.

Partint d’aquestes premisses, la implantació del model s’ha fet de manera gradual i iterativa, establint diverses fases de desplegament i sistemes d’avaluació periòdica d’acord amb indicadors clau de resultat i d’impacte.

Característiques del model 

L’acord de la Direcció del Consorci AOC i el Comitè d’Empresa sobre el treball híbrid, formalitzat l’octubre de 2022, defineix els trets principals del model:

  • Treball híbrid: combina la presencialitat i el treball remot, garantint el compliment de l’horari de permanència establert al conveni (de 9.30 a 14 h). El model busca aprofitar els beneficis de cada modalitat, posant el focus en la millora dels resultats, el benestar del personal i la qualitat del servei públic. 
  • Caràcter flexible i voluntari: l’elecció de la modalitat es fa en funció de les necessitats del servei, dels equips i de les tasques individuals. S’afavoreix la corresponsabilitat i l’autonomia per triar la millor combinació de presencialitat i teletreball per a cada cas. 
  • Presencialitat significativa: tot i el predomini del treball remot, es considera obligatòria la presència física en aquelles activitats en què la relació personal aporta un valor afegit essencial o molt rellevant. És el cas, per exemple, de trobades de coordinació, sessions de cocreació i innovació, resolució de conflictes, generació d’idees, formacions, o reunions estratègiques de seguiment i avaluació. Aquest criteri respon a la voluntat de preservar la cohesió d’equip i la cultura organitzativa. 
  • Sistema d’avaluació objectiva del rendiment: aplicable tant al treball presencial com al remot, basat en objectius, indicadors i resultats. Es complementa amb mecanismes periòdics de seguiment i millora contínua per garantir la qualitat del servei i l’eficiència organitzativa. 

El desplegament del model s’ha reforçat amb accions com el desenvolupament d’eines col·laboratives al núvol, la creació de guies internes i plans d’adaptació per equips, i la implantació progressiva d’una cultura organitzativa basada en la confiança, la transparència i la flexibilitat.

És destacable en aquest punt contextualitzar i aprofundir en un dels elements de l’acord que s’acaba d’esmentar. El Consorci AOC és una organització madura pel que fa a l’orientació a resultats i, per tant, amb una cultura d’avaluació objectiva del rendiment, tant dels objectius institucionals del conjunt, com també del seu personal. Des de la seva creació, una part de la plantilla ha tingut establert en el contracte de treball que una part del sou es satisfaria en funció del grau d’assoliment de resultats fixats. Avui, tot el personal amb categoria A3 o superior segons la classificació establerta al conveni laboral, té un 10% del sou total subjecte a l’assoliment dels objectius. Aquests objectius anualment es fixen i s’acorden entre la direcció i cada treballador i treballadora, inspirant-nos en el principi SMART perquè siguin específics, mesurables, assolibles, rellevants i acotats temporalment, segons un triple esquema:  

  • el grau de compliment dels objectius estratègics de l’AOC, que compta un 20% del total i que la seva valoració a final d’any és la mateixa per a tothom;  
  • el grau de compliment dels objectius específics de cada lloc de treball, que compta un 60% del total, i on es fixen un conjunt d’accions objectivades prioritàries d’aquell any per a cada lloc de treball i que contenen una fita a assolir (expressada en nombre o bé en percentatge), o bé una data concreta d’assoliment de la fita. 
  • L’avaluació per part de la direcció del restant 20%, que valora aquelles actituds relacionades amb l’esperit col·laboratiu, el treball en equip, l’adaptabilitat, el compromís i implicació, l’autonomia, l’orientació a resultats i usuaris, la proactivitat i, en general, la seva actitud. 

Aquest model d’avaluació d’objectius en constant millora contínua, actualment s’està revisant per tal de detectar i introduir-hi millores. Enguany s’ha desplegat al conjunt de l’organització la metodologia OKR (Objectives and Key Results), que s’havia estat provant des de 2022 a la Subdirecció d’Estratègia i Innovació, de manera que el conjunt de fitxes on s’expliciten i es concreten els objectius de cadascun dels llocs de treball esmentats ja incorporen una major orientació dels resultats a l’impacte, així com una major concreció pel que fa tant a l’assoliment de cadascun dels objectius com a la forma en què aquest es documenta.

Suport normatiu

El model es fonamenta en els següents marcs normatius:

  • Conveni col·lectiu del personal del Consorci AOC
  • Reial decret legislatiu 5/2015, de 30 d’octubre, pel qual s’aprova el text refós de la Llei de l’Estatut bàsic de l’empleat públic modificat per l’article 1 del Reial decret llei 29/2020, de 29 de setembre, de mesures urgents en matèria de teletreball a les administracions públiques i de recursos humans al Sistema Nacional de Salut per fer front a la crisi sanitària ocasionada per la COVID-19.
  • Estatuts del Consorci AOC, aprovats per ACORD GOV/43/2015, de 24 de març, que atorguen a la Direcció gerència les competències d’organització i direcció dels serveis i del personal (art. 14).

Metodologia per avaluar el model

Amb l’objectiu de mesurar de manera rigorosa com impacta el model de treball híbrid i flexible en l’assoliment dels resultats de l’organització i, per tant, valorar-ne la seva idoneïtat, s’ha definit un conjunt d’indicadors estructurats en quatre grans àmbits d’avaluació: la productivitat, la qualitat dels serveis, la satisfacció del personal i l’impacte del canvi generat.

  • Productivitat i resultats

La productivitat i els resultats operatius es mesuren a partir d’un conjunt ampli d’indicadors que permeten fer una anàlisi transversal del funcionament de l’AOC. Aquests conjunt d’indicadors proporciona una visió completa sobre l’eficiència organitzativa de l’AOC i la seva capacitat de generar resultats de manera sostinguda en el temps.

D’una banda, es fa un seguiment del volum anual d’activitat dels serveis, tant a nivell global (nombre total de transaccions diàries) com per a serveis específics. També s’avalua el rendiment del servei de suport a usuaris, analitzant l’evolució del nombre de peticions ateses i el grau de satisfacció expressat pels usuaris.

Pel que fa a la gestió interna, es recullen i analitzen indicadors com el període mitjà de pagament a proveïdors, la taxa de morositat, l’execució pressupostària, les dades de contractació i els indicadors d’absentisme. Aquests es comparen amb dades de referència a nivell català i estatal, per situar els resultats en un context més ampli. A més, s’estudia l’activitat registrada a les eines corporatives (JIRA, Outlook i Teams) com a indicadors indirectes de rendiment intern i de dinàmica col·laborativa.

  • Qualitat dels serveis

S’avalua a partir de dos indicadors fonamentals:

D’una banda, la disponibilitat tècnica dels serveis, que mesura el percentatge del temps en què els serveis estan plenament operatius. L’objectiu és mantenir valors superiors al 99%, d’acord amb les condicions de prestació dels serveis AOC.

De l’altra, la satisfacció dels usuaris (tant ciutadania com administracions públiques), ja que expressa el valor que aporten els serveis des de la perspectiva de qui els fa servir. Per això es recull mitjançant enquestes sistemàtiques i contínues que acumulen una mostra àmplia i representativa (238.000 respostes el 2024).

L’indicador de satisfacció s’obté mitjançant la metodologia del Net Promoter Score (NPS), que mesura la probabilitat que una persona recomani el servei a un company o amic. Podeu consultar-ne els detalls a Satisfacció de la ciutadania en l’ús dels serveis públics digitals.

  • Satisfacció del personal

El model de treball híbrid i flexible de l’AOC s’ha construït de manera col·laborativa i incorpora la valoració del mateix personal com a indicador clau per a la seva millora i consolidació.

Per captar aquesta percepció, es duen a terme enquestes periòdiques de satisfacció adreçades a tot el personal. Aquestes enquestes tenen en compte tant el punt de vista individual com la valoració dels comandaments, i permeten identificar oportunitats de millora concretes en relació amb la vivència del model, la conciliació i la relació amb l’organització.

El rol del comandament hi té un paper fonamental: liderar des de la confiança, impulsar la corresponsabilitat i facilitar la rendició de comptes. En aquest context, s’han introduït millores rellevants en àmbits com la comunicació interna i la gestió del treball col·laboratiu, aspectes que es desenvolupen en el projecte Endreça.

  • Impacte del canvi generat

La missió de l’AOC és fer efectiva la transformació digital en la prestació dels serveis públics per part de les administracions públiques catalanes i el seu sector públic. En aquest context, resulta fonamental mesurar l’impacte real que genera l’activitat de l’AOC en el conjunt del sector públic i en la ciutadania.

Per fer-ho, es calcula anualment l’estalvi derivat de l’ús dels serveis AOC, mitjançant una metodologia pròpia que quantifica els beneficis econòmics tant per a les administracions com per a la ciutadania. A més, es mesura el retorn de la inversió (ROI), que expressa en euros l’estalvi generat per cada euro invertit en el pressupost de l’AOC.

També es calcula des de fa anys el grau de digitalització dels ajuntaments catalans a través de l’Índex de Maduresa Digital (IMD), una eina creada per l’AOC que permet fer una diagnosi objectiva del nivell de transformació digital de cada ens. L’IMD es basa en indicadors objectius obtinguts de l’ús dels serveis AOC i de l’anàlisi dels webs de 947 ajuntaments i 42 consells comarcals. Això proporciona una visió clara i comparativa de l’estat de situació de cada administració, així com dels seus punts forts i àmbits de millora. Finalment, per avaluar l’impacte ambiental, es mesura la contribució del model de treball híbrid a la descarbonització. En concret, es calcula la reducció de desplaçaments a les oficines i, per tant, l’estalvi d’emissions de CO₂ derivat del teletreball.

El model de treball híbrid i flexible de l’AOC es fonamenta en una metodologia d’avaluació rigorosa i sostinguda en el temps, que permet fer un seguiment regular i comparatiu de la seva evolució. Aquesta anàlisi es basa en el conjunt d’indicadors objectius descrit anteriorment, que proporcionen evidències sòlides per a la presa de decisions i garanteixen l’adequació del model a les necessitats reals de l’organització.

Cada primer trimestre de l’any, s’actualitzen les dades corresponents, s’analitzen en l’àmbit directiu i es comparteixen amb tot el personal, posant en comú els resultats i valorant, si escau, els ajustos a introduir. Si l’evolució d’aquests indicadors evidenciés un empitjorament significatiu, es procediria a una revisió en profunditat per identificar-ne les causes i aplicar-hi mesures correctores, incloent-hi, si calgués, un replantejament global del model.

Resultats i impacte del model

A continuació, es presenta un resum dels resultats i impactes més rellevants de l’avaluació realitzada durant el primer trimestre de 2025. Podeu consultar el detall complet dels indicadors al document “2025 indicadors model híbrid.ppt”.

Productivitat i resultats

  • Increment sostingut de l’activitat dels serveis i en alguns casos exponencial. Es pot apreciar que l’activitat general dels serveis els darrers anys ha marcat un creixement constant, com es palesa en el gràfic resum següent, on es representa el nombre total de transaccions de negoci diàries. El 2024 va representar un increment del 29% respecte al de l’any anterior amb gairebé dos milions de transaccions diàries.
  • Millora del servei de suport als usuaris dels serveis de l’AOC. Des de 2020, l’any de la pandèmia, s’aprecia un important increment del nombre de peticions. Aquest 2024 el nombre s’ha reduït perquè una part important s’ha gestionat utilitzant un xatbot basat en IA. Pel que fa a la satisfacció del servei, s’ha mantingut estable a nivells òptims des de 2021.
  • Millora de la gestió interna i reducció de l’absentisme. El període mitjà de pagament a proveïdors s’ha reduït a un terç des de 2018, en concret, el període mitjà de pagament a proveïdors el 2024 va ser de 14 dies (comptant des de la data de registre d’entrada de la factura a la data de pagament), molt per sota de la mitjana del sector públic de la Generalitat de Catalunya. S’aprecia també una reducció de la morositat i de l’absentisme.

Qualitat dels serveis

  • Disponibilitat mitjana dels serveis superior al 99,4%. La disponibilitat mitjana dels serveis s’ha mantingut per sobre del 99’4% des de 2016 i marca un constant increment des de 2018, tot i l’estret marge de millora, i assolint valors del 99’73% el 2024.
  • Satisfacció dels usuaris vorejant el 80% de manera sostinguda. S’aprecia que els usuaris que estan satisfets o molt satisfets superen de forma estable el 70%, la qual cosa es considera un resultat notable.

Satisfacció del personal

  • Alta valoració del model actual per part del personal, tant pel que fa a la conciliació com a l’eficiència i organització del treball. A més, és el preferit respecte a models anteriors basats només en la presencialitat o només en el teletreball, i rep una valoració de 4,69/5 per part de l’equip directiu i dels caps de servei amb responsabilitat de gestió de persones.

Impacte del canvi generat

  • Estalvi generat per l’ús dels serveis de l’AOC. L’ús dels serveis de l’AOC ha generat un estalvi estimat de 620 M€ l’any 2024, més del doble que el 2018; amb un ROI de 30 € estalviats per cada euro invertit.
  • El grau de digitalització dels ajuntaments catalans ha assolit un 78%. El resultat d’aquesta anàlisi palesa que el 2020 per causa de la pandèmia va tenir lloc un important salt en la digitalització del conjunt de les administracions locals, duplicant el valor obtingut fins llavors. Aquests valors s’han mantingut estables els darrers anys al voltant del 78%.
  • Descarbonització: El model de treball híbrid ha permès una reducció estimada del 89% de les emissions de CO₂ associades als desplaçaments.

Es considera que dels indicadors reflectits en l’esmentat informe es valida com a adequat el model de treball de l’AOC en el sentit que: 

  • Els serveis continuen creixent de forma important any rere any, amb alguns increments molt destacables i que el 2024 representa un salt important respecte als anys anteriors. 
  • L’evolució en l’eficiència en la gestió interna millora en general i en alguns casos de forma significativa, i no s’identifiquen àmbits en els quals l’aplicació d’aquest model requereixi correcció. 
  • La qualitat dels serveis s’ha mantingut en nivells considerats satisfactoris sense que hi hagi hagut cap empitjorament associat a la implantació del model. 
  • Tant el personal com l’equip directiu valoren positivament l’aplicació d’aquest model, aprofitant les fortaleses dels dos entorns: el presencial i el virtual. 

Tot i això, durant 2024 es van començar a implantar determinats canvis operatius i a reforçar les bases del model. Aquests han donat lloc a una versió millorada de l’Endreça, com a model de treball col·laboratiu, eficient i segur, que dona suport a l’organització del treball del dia a dia.

Entre els principals canvis i aspectes ressaltats hi ha: 

  • La construcció d’una nova Intranet, entesa com a punt d’accés centralitzat a les eines i els recursos de treball de l’organització. D’aquesta manera es reforça com a punt de referència pel que fa a les darreres versions de plantilles i documents de treball, aplicacions i enllaços; pel que fa a informació d’interès general; accés als apartats de cada subdirecció, àrees i unitats específiques; entre altres. El manteniment dels continguts és federat, on cada responsable els ha de tenir actualitzats. 
  • Subratllar l’obligatorietat de tot el personal d’utilitzar les eines corporatives i de la manera que s’ha definit com a corporativa. Això afecta els equips i xats de Teams, que actuen com a espai de treball quotidià, que permet una comunicació fluida basada en converses, videoconferències i accés a documents compartits; l’ús de documents en el núvol mitjançant SharePoint, facilitant l’edició col·laborativa i l’accés des de qualsevol ubicació; el seguiment de projectes i tasques amb JIRA, que aporta visibilitat sobre l’estat dels objectius i els compromisos de cada equip; així com la implantació d’agendes obertes, que afavoreixen la transparència i la coordinació i faciliten l’organització de reunions i trobades. 
  • Reforçar la continuïtat i periodicitat de les reunions presencials amb tots i totes les treballadores, així com el foment de les reunions dels diferents grups de treball orgànics o per projectes, i el reforç de la comunicació interna amb diferents canals de suport de gestió del canvi.

Beneficis i conclusions

Un cop avaluats acuradament els resultats de la implantació del model híbrid i flexible, s’han constatat beneficis clars i mesurables en l’àmbit social, econòmic, ambiental i sanitari:

  • Optimització orientada a resultats. La implantació d’un sistema de mesura i avaluació a través d’indicadors clau ha permès millorar de manera significativa els resultats de l’activitat del Consorci AOC, reforçant l’eficiència operativa i l’enfocament estratègic.
  • Impuls a l’administració digital. El teletreball actua com a catalitzador de l’administració i la innovació digitals, reforçant la raó de ser del Consorci AOC i alineant-se plenament amb els objectius del Pla de Govern.
  • Captació i retenció de talent especialitzat. El model híbrid ha esdevingut un factor clau per atraure i fidelitzar perfils altament qualificats en àmbits com la tecnologia, el desenvolupament de programari, la ciberseguretat o la ciència de dades, millorant la competitivitat de l’AOC en relació amb el sector privat.
  • Descarbonització i sostenibilitat ambiental. S’ha reduït dràsticament l’impacte ambiental dels desplaçaments laborals (de 10,4 tones mensuals de CO₂ a 1,15 tones), s’ha minimitzat l’ús de paper i s’han estalviat recursos naturals equivalents a la preservació de 7 arbres – 175 paquets de 500 fulls.
  • Estalvi energètic i econòmic. S’han reduït de manera significativa els consums interns (llum, aigua, material d’oficina), amb l’impacte econòmic positiu que això comporta per a l’organització.
  • Reducció de costos i temps per al personal. Els treballadors han vist minvades les despeses associades al transport i han recuperat temps abans destinat als desplaçaments.
  • Millora de la mobilitat urbana i territorial. Aproximadament un 15% de la plantilla viu a més de 100 km del centre de treball, cosa que aquest model fa viable i sostenible.
  • Redistribució poblacional i lluita contra la despoblació. El model híbrid ha afavorit que part del personal pugui establir-se en municipis petits o mitjans, contribuint així a una redistribució territorial més equilibrada.
  • Millora de la salut i reducció de baixes laborals. S’ha observat una disminució de la durada de les baixes mèdiques, especialment en casos on el teletreball ha permès mantenir l’activitat laboral sense risc per a la salut.
  • Conciliació i autoorganització. El model permet una millor gestió del temps, afavoreix la conciliació familiar i contribueix al benestar laboral, especialment en casos de cura de familiars o en situacions personals complexes.
  • Contribució a la salut pública. La reducció estructural de la mobilitat posiciona aquest model com una eina preventiva efectiva davant de possibles escenaris pandèmics futurs.

Aquest model híbrid i flexible s’ha consolidat com una eina estratègica per garantir un entorn laboral més sostenible, equitatiu, eficient i alineat amb la missió del Consorci AOC i les polítiques públiques del país.

Estat del projecte

En producció. La metodologia es revisa periòdicament i els indicadors s’avaluen anualment.

Més informació

Altres:

Nota

Cal destacar que aquest model de treball s’ha implantat en una organització de mida mitjana (85 persones), la qual no ofereix serveis presencials i està altament digitalitzada. Aquesta entitat, a més, disposa d’una cultura consolidada de treball digital col·laboratiu i un personal amb competències tecnològiques de nivell mitjà-alt. La seva aplicació en organitzacions amb característiques diferents requeriria, probablement, adaptacions.