Repte

Com podríem repensar la manera com definim, seguim i reconeixem els objectius de cada equip i cada professional per aconseguir que la feina diària de l’AOC es tradueixi en un major impacte i millors serveis públics per a la ciutadania?

Problemàtica

El repte de fons no és “avaluar les persones”, sinó construir una organització capaç de transformar l’esforç de cada professional en millors serveis públics per a la ciutadania i les administracions de Catalunya.

Per elaborar el sistema, el punt de partida són la missió i les línies estratègiques de l’AOC:

  • La missió de l’AOC, d’acord amb els nous Estatuts (en procés de tramitació), és impulsar la cooperació, la col·laboració i la prestació de solucions comunes per donar resposta als reptes compartits de la transformació digital, amb l’objectiu que totes les administracions públiques de Catalunya i el seu sector públic, independentment de la seva mida i recursos, prestin serveis digitals eficients, inclusius i propers, centrats en la ciutadania.
  • Actualment les línies estratègiques de l’AOC són:
    • Enfortir el model de  governança  de l’AOC per consolidar el projecte de país col·laboratiu i compartit. 
    • Garantir la inclusió digital i els drets digitals de la ciutadania. 
    • Promoure la transformació digital de les administracions catalanes per ser més eficients i millorar la satisfacció dels usuaris. 
    • Impulsar serveis innovadors centrats a les persones i que aprofitin el potencial de les tecnologies avançades. 
    • Avaluar per millorar i posar en valor el model d’administració digital de Catalunya.
    • Millorar la gestió interna de l’AOC, el treball col·laboratiu  i la cultura innovadora.

Es tracta de disposar d’un model de gestió del rendiment alineat amb la missió i l’estratègia de l’AOC, que doni sentit i propòsit a la feina diària i l’orienti cap als resultats i l’impacte que de veritat importen.

Per fer-ho possible, el sistema vol donar resposta a un conjunt d’aspiracions de gestió:

  • Aconseguir que cada persona vegi com la seva feina diària contribueix als objectius estratègics de l’AOC i a l’impacte en els serveis públics.
  • Disposar d’un sistema objectiu i homogeni que reconegui de manera justa la contribució de cada persona als resultats de l’organització.
  • Fer un seguiment viu i continu dels objectius al llarg de l’any, que permeti aprendre, ajustar i millorar.
  • Consolidar una cultura de rendició de comptes i orientació a resultats, pròpia d’una administració pública moderna i transparent.
  • Reconèixer de manera transparent i justa l’esforç, el rendiment i la contribució de les persones.
  • Oferir un marc comú que impulsi el desenvolupament professional i faci créixer el talent al servei de l’organització i del país.

Volem que el sistema d’avaluació per objectius esdevingui la palanca que tradueix la missió i aquestes línies estratègiques en objectius concrets per a cada equip i cada professional.

Solució proposada

El sistema d’avaluació per objectius de l’AOC és la metodologia amb què el Consorci construeix una organització i uns equips d’alt rendiment: un mecanisme que orienta l’activitat professional cap als objectius estratègics de l’entitat i en mesura el rendiment de manera objectiva.

Aquest sistema és una peça clau per fomentar la motivació, el reconeixement de la feina i la transparència en la gestió pública.

El procediment d’avaluació per objectius de l’AOC combina l’assoliment dels objectius corporatius amb els objectius específics de cada lloc de treball i la valoració de l’acompliment professional. D’aquesta manera, es garanteix una avaluació equilibrada que té en compte tant els resultats obtinguts com la contribució de cada persona al funcionament de l’organització.

Metodologia d’avaluació

Des de l’any 2001, l’AOC avalua els objectius anuals d’una part important del personal, que actualment representa el 84% de la plantilla, d’acord amb el que disposa l’article 28.2 del seu conveni laboral.

El mètode d’avaluació s’ha anat desenvolupant i millorant any rere any. Actualment s’estableix en base a tres apartats:

  • Objectius estratègics AOC (20%): Són els objectius corporatius definits anualment per la direcció i cap on s’orienta l’activitat de tot el personal. El resultat de l’avaluació que en resulti a final d’any serà la mateixa per a tots.
  • Objectius específics del lloc de treball (60%): Són els objectius individuals individualitzats per a cada lloc de treball. La seva definició permet concretar les prioritats i els resultats esperats de cada professional, i la seva valoració serà específica per a cadascun.
  • Avaluació de la Direcció (20%): Valoració col·legiada de la direcció en què es tenen en compte sis factors: la col·laboració i el compromís, el treball en equip, l’adaptabilitat, l’autonomia, la proactivitat, i l’orientació als resultats i a la qualitat del servei. Novament la valoració d’aquests factors és individualitzada.

Aquesta distribució fa que la major part de l’avaluació es basi en resultats objectivables i, alhora, permet reconèixer aquells comportaments i competències que contribueixen al bon funcionament de l’organització.

L’avaluació es documenta en fitxes de seguiment individualitzades per a cada lloc de treball. Aquestes fitxes permeten traduir les prioritats estratègiques de l’organització en objectius específics, clars i mesurables per a cada professional.

A més de facilitar el seguiment continu de l’activitat, les fitxes contribueixen a fer més transparent el procés d’avaluació, ja que els resultats es valoren a partir d’evidències objectives, com ara projectes executats, tasques completades, fites assolides o altres resultats verificables. Això afavoreix una avaluació més homogènia, orientada a resultats i basada en dades.

Definició per objectius

El sistema d’avaluació per objectius de l’AOC està inspirat en els principis de la metodologia OKR (Objectives and Key Results), utilitzada al sector privat per empreses capdavanteres, adaptada a l’entorn i les necessitats del Consorci AOC. L’objectiu és reforçar un model de gestió orientat a la finalitat, l’impacte i els resultats mesurables en lloc de centrar-se només en l’activitat diària.

La metodologia OKR es fonamenta en quatre principis que el sistema de l’AOC vol fer seus: el focus (concentrar l’esforç en allò que de veritat importa), l’alineació (connectar la feina de cada persona amb la direcció estratègica de l’organització), el compromís (que cada professional s’apropiï dels seus objectius perquè els ha contribuït a definir) i el seguiment amb ambició (fixar fites exigents que estimulin a donar el millor d’un mateix i revisar-ne l’evolució de manera contínua).

Què són els OKR a l’AOC?

Seguint l’estructura bàsica de la metodologia OKR, el sistema diferencia clarament entre:

  • Objectius estratègics aspiracionals que defineixen la direcció i el canvi que es vol assolir (especificació de dalt a baix).
  • Resultats clau, que proposa cada persona i consensua amb el seu cap que permeten mesurar objectivament si aquest canvi s’està produint (especificació de baix a dalt).

En l’adaptació del model OKR al sistema d’avaluació del personal de l’AOC, aquests conceptes es concreten en tres nivells diferenciats:

NivellPregunta que responNaturalesa
Objectiu aspiracional (Objective)Què vull aconseguir?Fita principal, orientada a canvi o millora. No és mesurable habitualment.
Resultat d’impacte (Key Result)Com sabré si ho he aconseguit?Indicador verificable i mesurable
Tasques operativesQuè hauré de fer?Accions concretes, no avaluables en si mateixes

Aquesta estructura permet evitar la confusió entre objectius i activitats, i assegura que l’avaluació es focalitza en resultats i impacte.

Com s’apliquen?

L’aplicació pràctica segueix unes pautes estructurades per garantir que els objectius siguin efectius:

  • Criteris SMART: Tots els OKR han de ser específics, mesurables, assolibles, rellevants i temporals (amb un termini clar).
  • Quantitat: Per a cada lloc de treball s’estableixen normalment entre 1 i 4 objectius aspiracionals, i cadascun d’aquests ha d’incloure entre 2 i 4 resultats d’impacte.
  • Pes en l’avaluació: Els objectius específics (OKR) representen el 60% de la nota total de l’avaluació del personal. Aquests 60 punts es reparteixen entre els diferents objectius i els seus resultats d’impacte segons la seva rellevància.
  • Redacció: Els resultats d’impacte se solen redactar amb verbs en infinitiu de caràcter executiu, han de permetre una verificació objectiva de si s’han assolit o no i han d’estar directament relacionats amb l’assoliment de l’objectiu aspiracional.
  • Evidències: En el moment de l’avaluació, l’assoliment dels OKR s’ha de justificar amb proves concretes, com ara les tasques acomplides vinculades a l’activitat registrada a les eines corporatives (tiquet de JIRA), publicacions o fites completades en una data determinada.
  • Ambició (stretch): Els objectius aspiracionals s’han de definir de manera exigent, conscients que probablement no s’assoliran al 100%. Aquesta ambició deliberada és intencionada en la metodologia OKR: empeny els equips més enllà del que és còmode i fa aflorar el millor de cada persona. Per això, assolir el 80% d’un resultat d’impacte ambiciós es considera un èxit ple.

En definitiva, l’aplicació dels OKR busca que el personal no sigui reconegut només per la seva dedicació o “quantitat de feina”, sinó pel seu impacte real en la millora dels serveis de l’AOC.

Amb tot, el sistema és rigorós, però no mecànic: a l’hora d’avaluar es tenen en compte les circumstàncies del període i es valora de manera justa l’assoliment parcial d’un objectiu condicionat per factors aliens al control de la persona.

Característiques del sistema d’avaluació

D’acord amb l’article 28.2 del Conveni col·lectiu del personal del Consorci AOC, el sistema s’aplica al personal amb llocs de treball que impliquen comandament (responsables, caps d’unitat, caps de divisió, caps d’àrea i subdirectors/es), gestió d’equips o responsabilitat sobre un servei o projecte (caps de servei o projecte). Concretament, corresponen a grups professionals A3 o superiors.

Seguiment i avaluació dels objectius

L’avaluació es realitza amb caràcter anual i segueix un cicle que combina la definició, el seguiment i la revisió dels objectius.

A final de l’any anterior, el comitè de direcció revisa les línies estratègiques de l’AOC que donen lloc als objectius aspiracionals. A principi d’any, cada responsable i el seu equip acorden i signen els objectius de l’any, que el Consell de Direcció valida prèviament per garantir-ne la coherència i l’alineació estratègica. A mitjan any, es pot fer una sessió de seguiment intermèdia per analitzar-ne l’evolució, identificar dificultats i reorientar actuacions si cal. Al novembre de l’any avaluat, responsable i professional valoren conjuntament el grau d’assoliment a partir de les evidències recollides.

La definició dels objectius de totes les persones de l’organització és pública i compartida. D’aquesta manera reforcem la transparència i fem que tothom conegui les prioritats dels altres, una pràctica fonamental en una organització que treballa per projectes amb la participació de persones de diferents àrees i subdireccions. Atesa l’alta interdependència entre equips, entendre les prioritats de cadascú facilita la col·laboració i la presa de decisions.

El model fomenta la participació activa de les persones en la seva pròpia avaluació i afavoreix el diàleg continu amb els seus responsables. Al final del període, es revisa el grau d’assoliment dels objectius a partir de les evidències recollides i es comparteixen els resultats amb cada professional de manera transparent mitjançant una entrevista individual i una fitxa d’avaluació.

L’apartat d’Avaluació de la Direcció, de caràcter més qualitatiu, el realitza el cap d’àrea o la subdirecció corresponent i es revisa de manera col·legiada per tot l’equip directiu, de manera que reculli totes les visions de l’organització i en garanteixi el rigor. S’hi valoren diversos factors — col·laboració i compromís amb l’organització, treball en equip, adaptabilitat, autonomia, proactivitat, i orientació als resultats i a la qualitat del servei —, cadascun amb una escala de cinc graus i descriptors de conducta que n’objectiven la puntuació. Així, aquest apartat permet reconèixer la dedicació, l’actitud i les competències, que l’avaluació per resultats no capta per si sola.

Més enllà de mesurar resultats, l’entrevista d’avaluació es planteja com una conversa de desenvolupament: un espai de confiança on es reconeix la feina ben feta, s’analitzen amb dades — i sense culpabilitzar — els objectius no assolits i es cocrea un pla de millora. El compromís és bidireccional: la persona es compromet amb uns objectius i l’organització l’acompanya amb formació, seguiment i recursos per assolir-los.

En la metodologia OKR, els objectius no funcionen aïllats: els acompanyen tres elements: la conversa periòdica entre responsable i professional, el feedback continu al llarg de l’any sobre l’estratègia, resultats i prioritats, i el reconeixement de la contribució de cada persona. Són aquests tres elements els que converteixen el sistema d’objectius en una eina de desenvolupament i no només de mesura. A l’AOC es concreten, respectivament, en l’entrevista d’avaluació, les sessions de seguiment periòdiques i la signatura conjunta d’objectius a principi d’any.

Alguns elements clau, d’acord amb la metodologia OKR, són:

  • Es valoren els “Resultats d’Impacte”: no es valoren les tasques acomplides sinó el resultat d’aquestes. Les tasques són una orientació a cada persona per assolir el resultat esperat per l’organització.
  • La definició dels resultats d’impacte a assolir és ambiciosa, conscients que seran força difícils d’aconseguir perquè sempre apareixen dificultats, perquè les iniciatives de l’AOC tenen moltes interdependències internes i externes que acaben generant endarreriments, i perquè durant l’any apareixen noves prioritats que també cal atendre. Això permet definir fites ambicioses que suposen un gran repte personal, on cada persona pot treure el millor de si mateixa.
  • Ara bé, l’avaluació dels resultats d’impacte assolits és generosa tenint en compte tots els condicionats, restriccions o interdependències. Segons la metodologia OKR, assolir el 80% del resultat d’impacte ambiciós dona dret al 100% de l’assoliment.

Per altra banda, durant l’exercici apareixen noves prioritats dels òrgans de govern o de la direcció que afecten els objectius definits. La metodologia aplicada a l’AOC recull els resultats d’impacte assolits no previstos i es tenen en compte a l’avaluació de cadascun dels resultats específics d’impacte indicant, si escau, que no s’ha assolit el 100%, però que s’han aconseguit altres resultats que ha prioritzat la direcció.

Retribució vinculada als resultats

El sistema incorpora un complement retributiu vinculat al grau d’assoliment dels objectius. Pot arribar fins al 10% del salari brut anual (sobre els conceptes de salari base, complement de grup i complement de lloc), es calcula de manera proporcional als resultats obtinguts i es fa efectiu al desembre de cada exercici avaluat. La seva finalitat és reconèixer la contribució individual a l’assoliment dels objectius de l’organització.

Suport normatiu

El model es fonamenta en els següents marcs normatius:

Procés de revisió i millora del sistema

El sistema és dinàmic i adaptable: es revisa periòdicament i ha anat evolucionant any rere any des de la seva implantació el 2001. Cada cicle anual incorpora els aprenentatges del període anterior — recollits a través de les entrevistes d’avaluació, el retorn de responsables i professionals i l’anàlisi dels resultats agregats — per refinar la definició dels objectius, els criteris de valoració i les eines de seguiment. Aquest plantejament de millora contínua permet adaptar el model a l’evolució de l’estratègia de l’organització i a les necessitats dels equips.

Resultats i indicadors d’avaluació del sistema

Resultats esperats

La implantació del sistema d’avaluació per objectius pretén reforçar una gestió més orientada a resultats, alineada amb l’estratègia de l’organització i centrada en el desenvolupament de les persones.

En concret, s’espera:

  • Alinear els objectius individuals amb els objectius estratègics de l’organització.
  • Millorar la planificació, el seguiment i l’avaluació de l’activitat.
  • Impulsar una cultura de treball orientada a resultats i a l’impacte dels serveis.
  • Incrementar la motivació i el compromís dels equips.
  • Afavorir el desenvolupament professional i la retenció del talent.

Indicadors d’avaluació del sistema

Més enllà de mesurar el seu funcionament intern, el sistema es valida pel seu impacte últim: que la feina de cada professional es tradueixi en millors serveis públics i en una organització més sòlida. La seva validesa es contrasta a partir dels indicadors següents:

  • Contribució a la millora dels indicadors estratègics de l’AOC que es publiquen anualment, com a expressió de l’impacte agregat de la feina dels equips en la transformació digital del país:
  • Satisfacció i compromís de les persones que treballen a l’AOC, mesurats a través de:
    • Enquesta de satisfacció general
    • Retenció del talent
    • Grau d’absentisme

Beneficis i dificultats

Beneficis

Els beneficis principals del sistema d’avaluació són:

  • Millora de l’eficiència organitzativa, amb una alineació estratègica que connecta els objectius individuals amb els objectius de l’organització.
  • Major transparència i objectivitat en l’avaluació, basada en objectius mesurables i evidències verificables.
  • Impuls de l’orientació a resultats, amb un seguiment continu dels objectius i del seu grau d’assoliment.
  • Millora de la comunicació i la coordinació interna, mitjançant espais periòdics de seguiment i feedback.
  • Foment de la motivació i la retenció del talent, gràcies al reconeixement de la contribució individual.

Dificultats del model

El model és innovador, però la seva aplicació no està exempta de dificultats, especialment en el sector públic, on encara no hi ha una cultura ni unes metodologies consolidades de gestió per objectius.

Les principals són:

  • El procés de definició d’objectius requereix temps. La intenció és que es defineixin al mes de gener, però sovint s’endarrereix.
  • Definir resultats d’impacte (outcomes) és complex i sovint es confonen amb les tasques (outputs). El problema de partida és la manca de cultura d’avaluació de l’impacte de les polítiques públiques.
  • En alguns casos és extremadament difícil definir resultats d’impacte perquè la naturalesa de les activitats és difícil de mesurar. Un cas és el relatiu a les tasques dels equips jurídics que fan tasques d’assessorament legal de les diferents iniciatives.
  • Les entrevistes d’avaluació requereixen un procés rigorós i sistemàtic, atesa la dificultat de proporcionar un retorn constructiu sobre els objectius no assolits. Amb aquesta finalitat, s’ha posat a disposició dels avaluadors una “Guia per a l’entrevista d’avaluació dels objectius”.
  • Les retallades salarials i de la retribució vinculada als objectius, derivades de la crisi econòmica del 2008, es van perllongar fins al 2022. Això ha generat l’expectativa que, un cop restituït el sistema, s’hagi de cobrar el 100% del complement per recuperar els imports perduts durant aquells anys.

Identificar i compartir obertament aquestes dificultats és, en si mateix, una mostra de la maduresa del model i del compromís de l’AOC amb la millora contínua: cada cicle anual permet anar-les abordant i refinar el sistema.

Conclusió

La implantació d’un sistema d’objectius rigorós és necessària per millorar l’eficiència i l’efectivitat del Consorci AOC. Aquest sistema és una peça clau per a l’avaluació del rendiment, ja que permet definir metes específiques, mesurables i alineades amb els objectius estratègics de l’entitat. D’aquesta manera, es facilita la identificació de les àrees de millora i el reconeixement de la feina desenvolupada, fomentant la motivació i la fidelització del talent.

En definitiva, el sistema connecta el propòsit de cada persona amb la missió de l’AOC: contribueix a millorar la planificació, la motivació del personal i la retenció del talent, aspectes clau per afrontar els reptes actuals i futurs de l’administració digital de Catalunya. A més, aquesta iniciativa està alineada amb els principis de transparència, rendició de comptes i modernització de l’administració pública.

Estat del projecte

En producció. Sistema implantat a l’organització, amb revisió i millora contínua.

Més informació

Procediments i documents interns del sistema d’avaluació

Informació sobre la metodologia OKR