Défi

Comment repenser la manière dont nous définissons, suivons et reconnaissons les objectifs de chaque équipe et de chaque professionnel afin de garantir que le travail quotidien de l'AOC se traduise par un impact plus important et de meilleurs services publics pour les citoyens ?

Problématique

Le défi fondamental n’est pas d’« évaluer les personnes », mais de construire une organisation capable de transformer les efforts de chaque professionnel en meilleurs services publics pour les citoyens et les administrations de Catalogne.

Pour développer ce système, le point de départ est la mission et les orientations stratégiques du COA :

  • La mission L'objectif de l'AOC, conformément aux nouveaux statuts (en cours d'élaboration), est de promouvoir la coopération, la collaboration et la fourniture de solutions communes pour répondre aux défis partagés de la transformation numérique, dans le but que toutes les administrations publiques de Catalogne et son secteur public, quelles que soient leur taille et leurs ressources, fournissent des services numériques efficaces, inclusifs et de proximité, axés sur les citoyens.
  • Actuellement, lignes stratégiques Les AOC sont :
    • Renforcer le modèle de gouvernance de l'AOC afin de consolider le projet de pays collaboratif et partagé. 
    • Garantir l'inclusion numérique et les droits numériques des citoyens. 
    • Promouvoir la transformation numérique des administrations catalanes afin d'accroître leur efficacité et d'améliorer la satisfaction des usagers. 
    • Promouvoir des services innovants axés sur les personnes et qui tirent parti du potentiel des technologies de pointe. 
    • Évaluer afin d'améliorer et de renforcer le modèle d'administration numérique de la Catalogne.
    • Améliorer la gestion interne, le travail collaboratif et la culture d'innovation de l'AOC.

Il s'agit de disposer d'un modèle de gestion de la performance aligné sur la mission et la stratégie de l'AOC, qui donne un sens et un but au travail quotidien et l'oriente vers les résultats et l'impact qui comptent vraiment.

Pour ce faire, le système vise à répondre à un ensemble d'aspirations managériales :

  • Veillez à ce que chacun comprenne comment son travail quotidien contribue aux objectifs stratégiques de l'AOC et a un impact sur les services publics.
  • Mettre en place un système objectif et homogène qui reconnaisse équitablement la contribution de chaque personne aux résultats de l'organisation.
  • Suivez de près et en continu vos objectifs tout au long de l'année, ce qui vous permettra d'apprendre, de vous adapter et de vous améliorer.
  • Consolider une culture de responsabilité et d'orientation vers les résultats, caractéristique d'une administration publique moderne et transparente.
  • Reconnaître les efforts, les performances et la contribution des personnes de manière transparente et équitable.
  • Offrir un cadre commun qui favorise le développement professionnel et l'épanouissement des talents au service de l'organisation et du pays.

Nous souhaitons que le système d'évaluation par objectifs devienne le levier qui permet de traduire la mission et ces orientations stratégiques en objectifs spécifiques pour chaque équipe et chaque professionnel.

Solution proposée

Le système d'évaluation par objectifs de l'AOC est la méthodologie avec laquelle le Consortium construit une organisation et des équipes performantes : un mécanisme qui oriente l'activité professionnelle vers les objectifs stratégiques de l'entité et mesure la performance de manière objective.

Ce système est un élément clé pour promouvoir la motivation, la reconnaissance du travail et transparència en gestion publique.

La procédure d'évaluation par objectifs de l'AOC associe la réalisation des objectifs de l'entreprise aux objectifs spécifiques de chaque poste et à l'évaluation des performances professionnelles. De cette manière, une évaluation équilibrée qui prend en compte à la fois les résultats obtenus et la contribution de chaque personne au fonctionnement de l'organisation.

Méthodologie d'évaluation

Depuis 2001, l'AOC évalue les objectifs annuels d'une partie importante du personnel, qui actuellement representa 84 % des effectifs, conformément aux dispositions de l’article 28.2 de leur convention collective.

La méthode d'évaluation a été développée et améliorée d'année en année. Elle est actuellement établie sur la base de trois sections:

  • objectifs stratégiques de l'AOC (20%)Il s'agit des objectifs de l'entreprise, définis annuellement par la direction et vers lesquels convergent les activités de tous les collaborateurs. Le résultat de l'évaluation de fin d'année sera identique pour tous.
  • Objectifs spécifiques du poste (60%)Il s'agit des objectifs individuels pour chaque poste. Leur définition permet de préciser les priorités et les résultats attendus de chaque professionnel, et leur évaluation sera spécifique à chacun.
  • Évaluation de la direction (20%)Évaluation collégiale du management prenant en compte six facteurs : collaboration et engagement, travail d’équipe, adaptabilité, autonomie, proactivité, orientation vers les résultats et la qualité du service. L’évaluation de ces facteurs est individualisée.

Cette répartition signifie que l'évaluation repose en grande partie sur des résultats objectifs et permet, en même temps, de reconnaître les comportements et les compétences qui contribuent au bon fonctionnement de l'organisation.

L'évaluation est documentée dans fiches de suivi individualisées Pour chaque poste, ces fiches permettent de traduire les priorités stratégiques de l'organisation en objectifs spécifiques, clairs et mesurables pour chaque professionnel.

Outre le fait de faciliter le suivi continu de l'activité, les fiches contribuent à rendre le processus d'évaluation plus transparent, puisque les résultats sont évalués sur la base de preuves objectives, telles que les projets réalisés, les tâches accomplies, les étapes franchies ou d'autres résultats vérifiables. Cela favorise une une évaluation plus homogène, axée sur les résultats et fondée sur les données.

Définition par objectifs

Le système d'évaluation par objectifs de l'AOC s'inspire des principes de Méthodologie OKR (Objectifs et résultats clés), utilisée dans le secteur privé par des entreprises de premier planeres, adapté à l'environnement et aux besoins du consortium AOC. L'objectif est de renforcer un modèle de gestion axé sur la finalité, l'impact et les résultats mesurables plutôt que de se concentrer uniquement sur l'activité quotidienne.

La méthodologie OKR repose sur quatre principes que le système AOC souhaite adopter : les projecteurs (concentrez vos efforts sur ce qui compte vraiment), l'alignement (en reliant le travail de chaque personne à l'orientation stratégique de l'organisation), l'engagement (que chaque professionnel s'approprie ses objectifs parce qu'il a contribué à les définir) et la poursuite avec ambition (Fixez-vous des objectifs ambitieux qui vous encouragent à donner le meilleur de vous-même et évaluez constamment vos progrès).

Que sont les OKR dans AOC ?

Suivant la structure de base de la méthodologie OKR, le système établit une distinction claire entre :

  • Objectifs stratégiques ambitieux qui définissent la direction et le changement que l'on souhaite réaliser (spécification descendante).
  • Résultats clau, que chaque personne propose et approuve avec son supérieur, ce qui leur permet de mesurer objectivement si ce changement se produit (spécification ascendante).

Lors de l'adaptation du modèle OKR au système d'évaluation du personnel de l'AOC, ces concepts sont spécifiés à trois niveaux différents :

niveauQuestion qui répondLa nature
Objectif (but à atteindre)Quel est mon objectif ?Étape majeure, orientée vers le changement ou l'amélioration. Elle n'est généralement pas mesurable.
Résultat d'impact (Résultat clé)Comment saurai-je si j'ai réussi ?Indicateur vérifiable et mesurable
Tâches opérationnellesQue dois-je faire?Des actions concrètes, non évaluables en elles-mêmes

Cette structure évite toute confusion entre objectifs et activités, et garantit que l'évaluation se concentre sur les résultats et l'impact.

Comment sont-elles appliquées ?

La mise en œuvre pratique suit des directives structurées afin de garantir l'efficacité des objectifs :

  • Critères SMARTTous les OKR doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et assortis d'un délai précis (avec une date limite claire).
  • QuantitéPour chaque emploi, elles sont normalement établies entre 1 et 4 objectifs ambitieuxet chacun d'eux doit inclure entre Résultats d'impact 2 et 4.
  • Poids dans l'évaluationLes objectifs spécifiques (OKR) représentent les 60 % de la note totale de l'évaluation du personnel. Ces 60 points sont répartis entre les différents objectifs et leurs résultats d'impact sont calculés en fonction de leur pertinence.
  • RédactionLes résultats d'impact sont généralement rédigés avec verbes à l'infinitif De nature exécutive, elles doivent permettre une vérification objective de leur réalisation et doivent être directement liées à l'atteinte de l'objectif visé.
  • PreuveAu moment de l'évaluation, la réalisation des OKR doit être justifiée par preuves concrètes, comme par exemple les tâches terminées liées à une activité enregistrée dans les outils de l'entreprise (ticket JIRA), les publications ou les étapes clés franchies à une date donnée.
  • Ambition (étendue)Les objectifs ambitieux doivent être définis avec exigence, en sachant qu'ils ne seront probablement pas atteints à 100 %. Cette ambition délibérée est au cœur de la méthodologie OKR : elle pousse les équipes à se dépasser et révèle le potentiel de chacun. Ainsi, atteindre 80 % d'un résultat ambitieux est considéré comme une réussite.

En définitive, l'application des OKR vise à garantir que le personnel ne soit pas reconnu uniquement pour son dévouement ou la « quantité de travail », mais pour sa contribution globale. impact réel sur l'amélioration des services AOC.

Toutefois, le système est rigoureux, mais non mécanique : lors de l'évaluation, les circonstances de la période sont prises en compte et la réalisation partielle d'un objectif conditionnée par des facteurs indépendants de la volonté de la personne est équitablement valorisée.

Caractéristiques du système d'évaluation

Conformément à l'article 28.2 de la Convention collective pour le personnel du Consortium AOCCe système s'applique au personnel occupant des fonctions impliquant le commandement (chefs de service, chefs d'unité, chefs de division, chefs de secteur et directeurs adjoints), la gestion d'équipe ou la responsabilité d'un service ou d'un projet (chefs de service ou de projet). Plus précisément, il correspond aux groupes professionnels A3 et supérieurs.

Suivi et évaluation des objectifs

L'évaluation est réalisée annuellement et suit un cycle qui combine la définition, le suivi et la révision des objectifs.

À la fin de l'année précédente, le comité de direction examine les orientations stratégiques de l'AOC qui définissent les objectifs ambitieux. En début d'année, chaque responsable et son équipe définissent et signent les objectifs annuels, préalablement validés par le conseil d'administration afin d'en garantir la cohérence et l'alignement stratégique. En milieu d'année, une réunion de suivi intermédiaire permet d'analyser l'évolution, d'identifier les difficultés et de réorienter les actions si nécessaire. En novembre de l'année écoulée, le responsable et l'expert évaluent conjointement le niveau d'atteinte des objectifs sur la base des éléments recueillis.

La définition des objectifs de tous les membres de l'organisation est publique et partagée. De cette manière nous renforçons le transparència et faire connaître à chacun les priorités des autresIl s'agit d'une pratique fondamentale dans une organisation qui travaille sur des projets impliquant des personnes issues de différents services et sous-directions. Compte tenu de la forte interdépendance entre les équipes, la compréhension des priorités de chacune facilite la collaboration et la prise de décision.

le modèle encourage la participation active Ce dispositif encourage l'auto-évaluation des collaborateurs et favorise un dialogue continu avec leurs responsables. À la fin de la période, le niveau d'atteinte des objectifs est évalué à partir des données recueillies et les résultats sont communiqués à chaque professionnel. de manière transparente par le biais d'un entretien individuel et d'un formulaire d'évaluation.

La section « Évaluation de la gestion », de nature plus qualitative, est réalisée par le chef de secteur ou la sous-direction correspondante et est examinée collectivement par l'ensemble de l'équipe de direction, de sorte que rassemble toutes les visions de l'organisation et en garantit la rigueurPlusieurs facteurs sont évalués : la collaboration et l’engagement envers l’organisation, le travail d’équipe, l’adaptabilité, l’autonomie, la proactivité et l’orientation vers les résultats et la qualité du service. Chaque facteur est évalué sur une échelle de cinq points, accompagnée de descripteurs comportementaux qui objectivent le score. Cette section permet ainsi de reconnaître l’engagement, l’attitude et les compétences que l’évaluation axée sur les résultats ne prend pas en compte à elle seule.

Au-delà de la simple mesure des résultats, l'entretien d'évaluation est considéré comme un conversation sur le développementUn espace de confiance où le travail bien fait est reconnu, les objectifs non atteints sont analysés à l'aide de données – sans chercher de coupable – et un plan d'amélioration est élaboré conjointement. L'engagement est réciproque : la personne s'engage à atteindre des objectifs et l'organisation la soutient par la formation, le suivi et les ressources nécessaires.

Dans la méthodologie OKR, les objectifs ne fonctionnent pas isolément : ils s’accompagnent de trois éléments : des échanges réguliers entre le manager et le collaborateur, un retour d’information continu tout au long de l’année sur la stratégie, les résultats et les priorités, et la reconnaissance de la contribution de chacun. Ce sont ces trois éléments qui ils transforment le système d'objectifs en un outil de développement et non plus seulement en un outil de mesure.Dans le cadre de l'AOC, ces éléments sont spécifiés respectivement lors de l'entretien d'évaluation, des séances de suivi périodiques et de la signature conjointe des objectifs en début d'année.

Certains éléments clés, selon la méthodologie OKR, sont :

  • Ce sont les résultats concrets qui sont valorisés : ce ne sont pas les tâches accomplies qui comptent, mais leur impact. Les tâches servent de guide à chacun pour atteindre le résultat attendu par l’organisation.
  • La définition des résultats attendus est ambitieuse, consciente de la difficulté inhérente à leur réalisation. En effet, des obstacles surgissent inévitablement, les initiatives de l'AOC présentent de nombreuses interdépendances internes et externes susceptibles d'engendrer des retards, et de nouvelles priorités émergent au cours de l'année. Ceci nous permet de définir des objectifs ambitieux, véritables défis personnels, où chacun peut donner le meilleur de lui-même.
  • Cependant, l'évaluation des résultats obtenus est généreuse, prenant en compte toutes les conditions, restrictions et interdépendances. Selon la méthodologie OKR, atteindre 80 % de l'objectif ambitieux correspond à une réalisation à 100 %.

Par ailleurs, au cours de l'année, de nouvelles priorités des instances dirigeantes ou de la direction peuvent apparaître et impacter les objectifs définis. La méthodologie appliquée à l'AOC recense les résultats d'impact obtenus qui n'étaient pas prévus et les prend en compte dans l'évaluation de chaque résultat d'impact spécifique. Il est ainsi indiqué, le cas échéant, que l'objectif de 100 % n'a pas été atteint, mais que d'autres résultats prioritaires pour la direction l'ont été.

Rémunération liée aux résultats

Le système intègre un complément de rémunération lié au niveau d'atteinte des objectifs. Il peut atteindre 10 % du salaire brut annuel (selon les notions de salaire de base, de prime de groupe et de prime de poste), est calculé proportionnellement aux résultats obtenus et prend effet en décembre de chaque année d'évaluation. Son objectif est reconnaître les contributions individuelles à la réalisation des objectifs organisationnels.

Soutien réglementaire

Le modèle est basé sur les cadres réglementaires suivants :

processus d'examen et d'amélioration du système

Le système est dynamique et adaptable : il est revu périodiquement et a évolué d’année en année depuis sa mise en place en 2001. Chaque cycle annuel intègre les enseignements de la période précédente – recueillis grâce à des entretiens d’évaluation, aux retours des managers et des professionnels, et à l’analyse des résultats agrégés – afin d’affiner la définition des objectifs, des critères d’évaluation et des outils de suivi. Cette démarche d’amélioration continue permet d’adapter le modèle à l’évolution de la stratégie de l’organisation et aux besoins des équipes.

Résultats et indicateurs de l'évaluation du système

Résultats attendus

La mise en œuvre du système d'évaluation par objectifs vise à renforcer une gestion davantage axée sur les résultats, alignée sur la stratégie de l'organisation et centrée sur le développement des personnes.

Plus précisément, on s'attend à :

  • Aligner les objectifs individuels sur les objectifs stratégiques de l'organisation.
  • Améliorer la planification, le suivi et l'évaluation de l'activité.
  • Promouvoir une culture du travail axée sur les résultats et l'impact des services.
  • Accroître la motivation et l'engagement de l'équipe.
  • Favoriser le développement professionnel et la fidélisation des talents.

Indicateurs d'évaluation du système

Au-delà de la mesure de son fonctionnement interne, le système est validé par son impact final : le travail de chaque professionnel se traduit par de meilleurs services publics et une organisation plus solide. Sa validité est évaluée à l’aide des indicateurs suivants :

  • Contribution à l’amélioration des indicateurs stratégiques de l’AOC, publiés annuellement, qui reflètent l’impact global du travail des équipes sur la transformation numérique du pays :
  • Satisfaction et engagement du personnel de l'AOC, mesurés par :
    • Enquête générale de satisfaction
    • fidélisation des talents
    • Degré d'absentéisme

Avantages et difficultés

Avantages

Les principaux avantages du système d'évaluation sont les suivants :

  • Améliorer l'efficacité organisationnelle, avec un alignement stratégique qui relie les objectifs individuels aux objectifs de l'organisation.
  • Majeurs transparència et l'objectivité dans l'évaluation, fondée sur des objectifs mesurables et des preuves vérifiables.
  • Amélioration de l'orientation vers les résultats, avec un suivi continu des objectifs et de leur degré de réalisation.
  • Amélioration de la communication et de la coordination interne, grâce à des espaces de suivi et de retour d'information périodiques.
  • Promouvoir la motivation et la fidélisation des talents, grâce à la reconnaissance de la contribution individuelle.

Difficultés liées au modèle

Le modèle est novateur, mais son application n'est pas sans difficultés, notamment dans le secteur public, où il n'existe toujours pas de culture ni de méthodologies consolidées en matière de gestion par objectifs.

Les principales sont :

  • Définir des objectifs prend du temps. L'idéal est de les définir en janvier, mais ils sont souvent reportés.
  • Définir les résultats d'impact (les résultats) est complexe et est souvent confondue avec des tâches (sortiesLe problème initial réside dans l'absence d'une culture d'évaluation de l'impact des politiques publiques.
  • Dans certains cas, il est extrêmement difficile de définir les résultats d'impact, car la nature même des activités est difficilement mesurable. C'est le cas, par exemple, du travail des équipes juridiques qui conseillent les différentes initiatives.
  • Les entretiens d'évaluation exigent une démarche rigoureuse et systématique, compte tenu de la difficulté de formuler des commentaires constructifs sur des objectifs non atteints. À cette fin, un « Guide de l'entretien d'évaluation des objectifs » est mis à la disposition des évaluateurs.
  • Les réductions de salaire et les primes liées aux objectifs, consécutives à la crise économique de 2008, ont été prolongées jusqu'en 2022. Cela a engendré l'attente qu'une fois le système rétabli, il faudra percevoir 100 % du complément pour compenser les pertes subies durant ces années.

Le fait d'identifier et de partager ouvertement ces difficultés est en soi un signe de la maturité du modèle et de l'engagement de l'AOC en faveur de l'amélioration continue : chaque cycle annuel permet de les aborder et d'affiner le système.

Conclusion

La mise en place d'un système d'objectifs rigoureux est indispensable pour améliorer l'efficience et l'efficacité du Consortium AOC. Ce système est un élément clé de l'évaluation des performances, car il permet de définir des objectifs spécifiques et mesurables, en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'entité. Il facilite ainsi l'identification des axes d'amélioration et la reconnaissance du travail accompli, favorisant la motivation et la fidélisation des talents.

En résumé, le système relie les objectifs de chaque personne à la mission de l'AOC : il contribue à améliorer la planification, la motivation du personnel et la fidélisation des talents, aspects essentiels pour relever les défis actuels et futurs de l'administration numérique de la Catalogne. De plus, cette initiative est conforme aux principes de transparència, la responsabilisation et la modernisation de l'administration publique.

L'état du projet

En production. Système mis en place au sein de l'organisation, avec un examen et une amélioration continus.

En savoir plus

Procédures et documents internes du système d'évaluation

Informations sur la méthodologie OKR

ANNEXE. Gouvernements qui appliquent (et partagent) les OKR

L’AOC rejoint un groupe restreint et novateur, mais en pleine expansion, d’administrations publiques qui ont adapté la méthodologie OKR à leur contexte. Et, comme nous, les plus expérimentées partagent ouvertement leur expérience et leur documentation. Voici quelques références internationales qui nous ont inspirés et qui peuvent être utiles à toute entité souhaitant progresser dans cette voie :

  • Ukraine — Agence nationale pour la prévention de la corruption (NACP). Il s'agit de la première expérience OKR dans le secteur public ukrainien et probablement la mieux documentée au niveau de l'État. Les plans annuels et trimestriels sont formalisés par des résolutions de la direction de l'agence, les résultats font l'objet d'un audit indépendant et la planification est publique. Le cas et la méthodologie sont disponibles à l'Observatoire de l'OCDE sur l'innovation dans le secteur public (OPSI). Dossier de cas à l'OCDE-OPSI · document de méthodologie (PDF).
  • Californie (États-Unis) — Agence des opérations gouvernementales et CalHR. Après un projet pilote en 2023, ils ont lancé un Guide pratique des OKR pour le gouvernement de l'État de Californie avec des procédures, des guides et des supports de formation librement accessibles – une approche très proche de la nôtre : Ressources OKR de CalHR.
  • Royaume-Uni — Service numérique du gouvernement (GDS / GOV.UK) et DWP Digital. Les équipes numériques britanniques utilisent les OKR pour orienter le développement des services et expliquent ouvertement cette pratique sur les blogs officiels du gouvernement : Comment nous utilisons les OKR chez DWP Digital (gov.uk).