reto
¿Cómo podríamos repensar la forma en que definimos, seguimos y reconocemos los objetivos de cada equipo y cada profesional para conseguir que el trabajo diario de la AOC se traduzca en un mayor impacto y mejores servicios públicos para la ciudadanía?
problemática
El reto de fondo no es "evaluar a las personas", sino construir una organización capaz de transformar el esfuerzo de cada profesional en mejores servicios públicos para la ciudadanía y las administraciones de Cataluña.
Para elaborar el sistema, el punto de partida son la misión y las líneas estratégicas de la AOC:
- La misión de la AOC, de acuerdo con los nuevos Estatutos (en proceso de tramitación), es impulsar la cooperación, la colaboración y la prestación de soluciones comunes para dar respuesta a los retos compartidos de la transformación digital, con el objetivo de que todas las administraciones públicas de Cataluña y su sector público, independientemente de su tamaño y recursos, presten servicios digitales eficientes, inclusivos y cercanos.
- Actualmente las líneas estratégicas de la AOC son:
- Fortalecer el modelo de gobernanza de la AOC para consolidar el proyecto de país colaborativo y compartido.
- Garantizar la inclusión digital y los derechos digitales de la ciudadanía.
- Promover la transformación digital de las administraciones catalanas por ser más eficientes y mejorar la satisfacción de los usuarios.
- Impulsar servicios innovadores centrados en las personas y que aprovechen el potencial de las tecnologías avanzadas.
- Evaluar para mejorar y poner en valor el modelo de administración digital de Catalunya.
- Mejorar la gestión interna de AOC, el trabajo colaborativo y la cultura innovadora.
Se trata de disponer de un modelo de gestión del rendimiento alineado con la misión y la estrategia de la AOC, que dé sentido y propósito al trabajo diario y lo oriente hacia los resultados y el impacto que de verdad importan.
Para ello, el sistema quiere dar respuesta a un conjunto de aspiraciones de gestión:
- Conseguir que cada persona vea cómo su trabajo diario contribuye a los objetivos estratégicos de la AOC y al impacto en los servicios públicos.
- Disponer de un sistema objetivo y homogéneo que reconozca de forma justa la contribución de cada persona a los resultados de la organización.
- Realizar un seguimiento vivo y continuo de los objetivos a lo largo del año, que permita aprender, ajustar y mejorar.
- Consolidar una cultura de rendición de cuentas y orientación a resultados, propia de una administración pública moderna y transparente.
- Reconocer de forma transparente y justa el esfuerzo, el rendimiento y la contribución de las personas.
- Ofrecer un marco común que impulse el desarrollo profesional y haga crecer el talento al servicio de la organización y el país.
Queremos que el sistema de evaluación por objetivos se convierta en la palanca que traduce la misión y estas líneas estratégicas en objetivos concretos para cada equipo y cada profesional.
solución propuesta
El sistema de evaluación por objetivos de la AOC es la metodología con la que el Consorcio construye una organización y unos equipos de alto rendimiento: un mecanismo que orienta la actividad profesional hacia los objetivos estratégicos de la entidad y mide el rendimiento de forma objetiva.
Este sistema es una pieza clave para fomentar la motivación, el reconocimiento del trabajo y la transparència en la gestión pública.
El procedimiento de evaluación por objetivos de la AOC combina la consecución de los objetivos corporativos con los objetivos específicos de cada puesto de trabajo y la valoración del desempeño profesional. De esta forma, se garantiza una evaluación equilibrada que tiene en cuenta tanto los resultados obtenidos como la contribución de cada persona en el funcionamiento de la organización.
Metodología de evaluación
Desde el año 2001, la AOC evalúa los objetivos anuales de una parte importante del personal, que actualmente representa el 84% de la plantilla, de acuerdo con lo que dispone el artículo 28.2 de su convenio laboral.
El método de evaluación se ha ido desarrollando y mejorando año tras año. Actualmente se establece en base a tres apartados:
- Objetivos estratégicos AOC (20%): Son los objetivos corporativos definidos anualmente por la dirección y hacia dónde se orienta la actividad de todo el personal. El resultado de la evaluación que resulte a final de año será la misma para todos.
- Objetivos específicos del puesto de trabajo (60%): Son los objetivos individuales individualizados para cada puesto de trabajo. Su definición permite concretar las prioridades y resultados esperados de cada profesional, y su valoración será específica para cada uno.
- Evaluación de la Dirección (20%): Valoración colegiada de la dirección en la que se tienen en cuenta seis factores: la colaboración y el compromiso, el trabajo en equipo, la adaptabilidad, la autonomía, la proactividad, y la orientación a los resultados ya la calidad del servicio. De nuevo la valoración de estos factores es individualizada.
Esta distribución hace que la mayor parte de la evaluación se base en resultados objetivables y, al mismo tiempo, permite reconocer aquellos comportamientos y competencias que contribuyen al buen funcionamiento de la organización.
La evaluación se documenta en fichas de seguimiento individualizadas para cada puesto de trabajo. Estas fichas permiten traducir las prioridades estratégicas de la organización en objetivos específicos, claros y mensurables para cada profesional.
Además de facilitar el seguimiento continuo de la actividad, las fichas contribuyen a hacer más transparente el proceso de evaluación, puesto que los resultados se valoran a partir de evidencias objetivas, como proyectos ejecutados, tareas completadas, metas logradas u otros resultados verificables. Esto favorece una evaluación más homogénea, orientada a resultados y basada en datos.
Definición por objetivos
El sistema de evaluación por objetivos de la AOC está inspirado en los principios de la Metodología OKR (Objetivos y resultados clave), utilizada en el sector privado por empresas lídereres, adaptada al entorno y las necesidades del Consorci AOC. El objetivo es reforzar un modelo de gestión orientado a la finalidad, impacto y resultados medibles en lugar de centrarse sólo en la actividad diaria.
La metodología OKR se fundamenta en cuatro principios que el sistema de la AOC quiere hacer suyos: el foco (concentrar el esfuerzo en lo que de verdad importa), la alineación (conectar el trabajo de cada persona con la dirección estratégica de la organización), el compromiso (que cada profesional se apropie de sus objetivos porque les ha contribuido a definir) y el seguimiento con ambición (fijar hitos exigentes que estimulen a dar lo mejor de uno mismo y revisar su evolución de forma continua).
¿Qué son los OKR en la AOC?
Siguiendo la estructura básica de la metodología OKR, el sistema diferencia claramente entre:
- Objetivos estratégicos aspiracionales que definen la dirección y el cambio que se desea alcanzar (especificación de arriba abajo).
- Resultados clave, que propone cada persona y consensúa con su jefe que permiten medir objetivamente si este cambio se está produciendo (especificación de abajo a arriba).
En la adaptación del modelo OKR al sistema de evaluación del personal de la AOC, estos conceptos se concretan en tres niveles diferenciados:
| nivel | Pregunta que responde | Naturalesa |
| Objetivo aspiracional (Objective) | ¿Qué quiero conseguir? | Mojón principal, orientado a cambio o mejora. No es medible habitualmente. |
| Resultado de impacto (Key Result) | ¿Cómo sabré si lo he conseguido? | Indicador verificable y medible |
| Tareas operativas | ¿Qué tendré que hacer? | Acciones concretas, no evaluables en sí mismas |
Esta estructura permite evitar la confusión entre objetivos y actividades, asegurando que la evaluación se focaliza en resultados e impacto.
¿Cómo se aplican?
La aplicación práctica sigue unas pautas estructuradas para garantizar que los objetivos sean efectivos:
- Criterios SMART: Todos los OKR deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales (con un plazo claro).
- Cantidad: Para cada puesto de trabajo se establecen normalmente entre 1 y 4 objetivos aspiracionales, y cada uno de estos debe incluir entre 2 y 4 resultados de impacto.
- Peso en la evaluación: Los objetivos específicos (OKR) representan el 60% de la nota total de la evaluación del personal. Estos 60 puntos se reparten entre los distintos objetivos y sus resultados de impacto según su relevancia.
- Redacción : Los resultados de impacto se suelen redactar con verbos en infinitivo de carácter ejecutivo, deben permitir una verificación objetiva de si se han alcanzado o no y deben estar directamente relacionados con la consecución del objetivo aspiracional.
- Evidencias: En el momento de la evaluación, la consecución de los OKR debe justificarse con pruebas concretas, tales como las tareas desempeñadas vinculadas a la actividad registrada en las herramientas corporativas (ticket de JIRA), publicaciones o hitos completados en una fecha determinada.
- Ambición (tramo): Los objetivos aspiracionales deben definirse de manera exigente, conscientes de que probablemente no se alcanzarán al 100%. Esta ambición deliberada es intencionada en la metodología OKR: empuja a los equipos más allá de lo cómodo y hace aflorar lo mejor de cada persona. Por eso, alcanzar el 80% de un resultado de impacto ambicioso se considera un éxito pleno.
En definitiva, la aplicación de los OKR busca que el personal no sea reconocido sólo por su dedicación o «cantidad de trabajo», sino por su impacto real en la mejora de los servicios de la AOC.
Sin embargo, el sistema es riguroso, pero no mecánico: a la hora de evaluar se tienen en cuenta las circunstancias del período y se valora de forma justa la consecución parcial de un objetivo condicionado por factores ajenos al control de la persona.
Características del sistema de evaluación
De acuerdo con el artículo 28.2 del Convenio colectivo del personal del Consorci AOC, el sistema se aplica al personal con puestos de trabajo que implican mando (responsables, jefes de unidad, jefes de división, jefes de área y subdirectores/as), gestión de equipos o responsabilidad sobre un servicio o proyecto (jefes de servicio o proyecto). Concretamente, corresponden a grupos profesionales A3 o superiores.
Seguimiento y evaluación de los objetivos
La evaluación se realiza con carácter anual y sigue un ciclo que combina la definición, seguimiento y revisión de los objetivos.
A finales del año anterior, el comité de dirección revisa las líneas estratégicas de la AOC que dan lugar a los objetivos aspiracionales. A principios de año, cada responsable y su equipo acuerdan y firman los objetivos del año, que el Consejo de Dirección valida previamente para garantizar su coherencia y alineación estratégica. A mediados de año, se puede realizar una sesión de seguimiento intermedia para analizar su evolución, identificar dificultades y reorientar actuaciones si es necesario. En noviembre del año evaluado, responsable y profesional valoran conjuntamente el grado de consecución a partir de las evidencias recogidas.
La definición de los objetivos de todas las personas de la organización es pública y compartida. De esta forma reforzamos la transparència y hacemos que todo el mundo conozca las prioridades de los demás, una práctica fundamental en una organización que trabaja por proyectos con la participación de personas de diferentes áreas y subdirecciones. Dada la alta interdependencia entre equipos, entender las prioridades de cada uno facilita la colaboración y toma de decisiones.
El modelo fomenta la participación activa de las personas en su propia evaluación y favorece el continuo diálogo con sus responsables. Al final del período, se revisa el grado de consecución de los objetivos a partir de las evidencias recogidas y se comparten los resultados con cada profesional de forma transparente mediante una entrevista individual y una ficha de evaluación.
El apartado de Evaluación de la Dirección, de carácter más cualitativo, lo realiza el jefe de área o la subdirección correspondiente y se revisa de forma colegiada por todo el equipo directivo, de forma que recoja todas las visiones de la organización y garantice su rigor. Se valoran diversos factores —colaboración y compromiso con la organización, trabajo en equipo, adaptabilidad, autonomía, proactividad, y orientación a los resultados ya la calidad del servicio—, cada uno con una escala de cinco grados y descriptores de conducta que objetivan su puntuación. Así, este apartado permite reconocer la dedicación, actitud y competencias, que la evaluación por resultados no capta por sí sola.
Más allá de medir resultados, la entrevista de evaluación se plantea como una conversación de desarrollo: un espacio de confianza donde se reconoce el trabajo bien hecho, se analizan con datos —y sin culpabilizar— los objetivos no alcanzados y se crea un plan de mejora. El compromiso es bidireccional: la persona se compromete con unos objetivos y la organización le acompaña con formación, seguimiento y recursos para alcanzarlos.
En la metodología OKR, los objetivos no funcionan aislados: les acompañan tres elementos: la conversación periódica entre responsable y profesional, el continuo feedback a lo largo del año sobre la estrategia, resultados y prioridades, y el reconocimiento de la contribución de cada persona. Son estos tres elementos los que convierten el sistema de objetivos en una herramienta de desarrollo y no sólo de medida. En la AOC se concretan, respectivamente, en la entrevista de evaluación, las sesiones de seguimiento periódicas y la firma conjunta de objetivos a principios de año.
Algunos elementos clave, de acuerdo con la metodología OKR, son:
- Se valoran los “Resultados de Impacto”: no se valoran las tareas desempeñadas sino el resultado de éstas. Las tareas son una orientación a cada persona para conseguir el resultado esperado por la organización.
- La definición de los resultados de impacto a alcanzar es ambiciosa, conscientes de que serán bastante difíciles de conseguir porque siempre aparecen dificultades, porque las iniciativas de la AOC tienen muchas interdependencias internas y externas que acaban generando retrasos, y porque durante el año aparecen nuevas prioridades que también deben atenderse. Esto permite definir metas ambiciosas que suponen un gran reto personal, donde cada persona puede sacar lo mejor de sí misma.
- Sin embargo, la evaluación de los resultados de impacto alcanzados es generosa teniendo en cuenta todos los condicionados, restricciones o interdependencias. Según la metodología OKR, alcanzar el 80% del resultado de impacto ambicioso da derecho al 100% del logro.
Por otra parte, durante el ejercicio aparecen nuevas prioridades de los órganos de gobierno o de la dirección que afectan a los objetivos definidos. La metodología aplicada a la AOC recoge los resultados de impacto alcanzados no previstos y se tienen en cuenta en la evaluación de cada uno de los resultados específicos de impacto indicando, en su caso, que no se ha alcanzado el 100%, pero que se han logrado otros resultados que ha priorizado a la dirección.
Retribución vinculada a los resultados
El sistema incorpora un complemento retributivo vinculado al grado de consecución de los objetivos. Puede llegar hasta el 10% del salario bruto anual (sobre los conceptos de salario base, complemento de grupo y complemento de puesto), se calcula de forma proporcional a los resultados obtenidos y se hace efectivo en diciembre de cada ejercicio evaluado. Su finalidad es reconocer la contribución individual a la consecución de los objetivos de la organización.
Apoyo normativo
El modelo se fundamenta en los siguientes marcos normativos:
- Real Decreto 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto básico del empleado público.
- Decreto legislativo 1/1997, de 31 de octubre, texto refundido de los preceptos de determinados textos legales vigentes en Cataluña en materia de función pública.
- Estatutos del Consorci AOC, aprobados por ACUERDO GOV/43/2015, de 24 de marzo
- Convenio colectivo del personal del Consorci AOC
Proceso de revisión y mejora del sistema
El sistema es dinámico y adaptable: se revisa periódicamente y ha ido evolucionando año tras año desde su implantación en 2001. Cada ciclo anual incorpora los aprendizajes del período anterior -recogidos a través de las entrevistas de evaluación, el retorno de responsables y profesionales y el análisis de los resultados agregados- para refinar la definición de los objetivos, los criterios de valoración y las herramientas de seguimiento. Este planteamiento de mejora continua permite adaptar el modelo a la evolución de la estrategia de la organización y las necesidades de los equipos.
Resultados e indicadores de evaluación del sistema
resultados esperados
La implantación del sistema de evaluación por objetivos pretende reforzar una gestión más orientada a resultados, alineada con la estrategia de la organización y centrada en el desarrollo de las personas.
En concreto, se espera:
- Alinear los objetivos individuales con los objetivos estratégicos de la organización.
- Mejorar la planificación, seguimiento y evaluación de la actividad.
- Impulsar una cultura de trabajo orientada a resultados y al impacto de los servicios.
- Incrementar la motivación y el compromiso de los equipos.
- Favorecer el desarrollo profesional y la retención del talento.
Indicadores de evaluación del sistema
Más allá de medir su funcionamiento interno, el sistema se valida por su último impacto: que el trabajo de cada profesional se traduzca en mejores servicios públicos y en una organización más sólida. Su validez se contrasta a partir de los siguientes indicadores:
- Contribución a la mejora de los indicadores estratégicos de la AOC que se publican anualmente, como expresión del impacto agregado del trabajo de los equipos en la transformación digital del país:
- Satisfacción y compromiso de las personas que trabajan en la AOC, medidos a través de:
- Encuesta de satisfacción general
- Retención del talento
- Grado de absentismo
Beneficios y dificultades
beneficios
Los principales beneficios del sistema de evaluación son:
- Mejora de la eficiencia organizativa, con una alineación estratégica que conecta los objetivos individuales con los objetivos de la organización.
- Sistemas fluviales transparència y objetividad en la evaluación, basada en objetivos medibles y evidencias verificables.
- Impulso de la orientación a resultados, con un seguimiento continuo de los objetivos y de su grado de consecución.
- Mejora de la comunicación y la coordinación interna, mediante espacios periódicos de seguimiento y feedback.
- Fomento de la motivación y la retención del talento, gracias al reconocimiento de la contribución individual.
Dificultades del modelo
El modelo es innovador, pero su aplicación no está exenta de dificultades, especialmente en el sector público, donde todavía no existe una cultura ni unas metodologías consolidadas de gestión por objetivos.
Las principales son:
- El proceso de definición de objetivos requiere tiempo. La intención es que se definan en enero, pero a menudo se retrasa.
- Definir resultados de impacto (resultados) es complejo ya menudo se confunden con las tareas (salidas). El problema de partida es la carencia de cultura de evaluación del impacto de las políticas públicas.
- En algunos casos, es extremadamente difícil definir resultados de impacto porque la naturaleza de las actividades es difícil de medir. Un caso es el relativo a las tareas de los equipos jurídicos que realizan tareas de asesoramiento legal de las diferentes iniciativas.
- Las entrevistas de evaluación requieren un proceso riguroso y sistemático, dada la dificultad de proporcionar un retorno constructivo sobre los objetivos no alcanzados. A tal fin, se ha puesto a disposición de los evaluadores una “Guía para la entrevista de evaluación de los objetivos”.
- Los recortes salariales y de la retribución vinculada a los objetivos, derivados de la crisis económica de 2008, se prolongaron hasta 2022. Esto ha generado la expectativa de que, una vez restituido el sistema, deba cobrarse el 100% del complemento para recuperar los importes perdidos durante aquellos años.
Identificar y compartir abiertamente estas dificultades es, en sí mismo, una muestra de la madurez del modelo y del compromiso de la AOC con la mejora continua: cada ciclo anual permite abordarlas y refinar el sistema.
conclusión
La implantación de un sistema de objetivos riguroso es necesaria para mejorar la eficiencia y efectividad del Consorci AOC. Este sistema es una pieza clave para la evaluación del rendimiento, puesto que permite definir metas específicas, medibles y alineadas con los objetivos estratégicos de la entidad. De esta forma, se facilita la identificación de las áreas de mejora y el reconocimiento del trabajo desarrollado, fomentando la motivación y la fidelización del talento.
En definitiva, el sistema conecta el propósito de cada persona con la misión de la AOC: contribuye a mejorar la planificación, motivación del personal y retención del talento, aspectos clave para afrontar los retos actuales y futuros de la administración digital de Cataluña. Además, esta iniciativa está alineada con los principios de transparència, rendición de cuentas y modernización de la administración pública.
Estado del proyecto
En producción. Sistema implantado en la organización, con revisión y mejora continua.
Más información
Procedimientos y documentos internos del sistema de evaluación
- Procedimiento de la evaluación por objetivos del personal del Consorcio Administración Abierta de Cataluña
- Guía formativa para el establecimiento de objetivos en el marco del Sistema de evaluación por objetivos del Consorcio Administración Abierta de Cataluña
- Manual de evaluación para el apartado Evaluación de la Dirección
- Guía para entrevista de evaluación de los objetivos
Información sobre la metodología OKR
- What Matters — sitio oficial del libro "Measure What Matters" de John Doerr (inglés)
- OKRs: The ultimate guide to objectives and key results (Atlassian)
- What are OKRs? A guide to objectives and key results (Asana)
ANEXO. Gobiernos que aplican (y comparten) los OKR
La AOC se incorpora a un grupo reducido e innovador pero creciente de administraciones públicas que han adaptado la metodología OKR a su realidad. Y, como nosotros, las más maduras comparten abiertamente su experiencia y documentación. Éstos son algunos de los referentes internacionales que nos han inspirado y que pueden ser útiles a cualquier ente que quiera avanzar en esta dirección:
- Ucrania - Agencia Nacional de Prevención de la Corrupción (NACP). Es la primera experiencia de OCR en el sector público ucraniano y probablemente la mejor documentada a nivel estatal. Los planes anuales y trimestrales están formalizados en resoluciones de la dirección de la agencia, cuyos resultados forman parte de una auditoría independiente y la planificación es pública. El caso y la metodología están recogidos en el Observatorio de Innovación del Sector Público de la OCDE (OPSI): ficha del caso en la OCDE-OPSI · documento de metodología (PDF).
- California (EE.UU.) — Government Operations Agency y CalHR. Después de un piloto en 2023, han publicado un OKRs Playbook for California State Government con el procedimiento, guías y materiales de formación, libremente accesibles —un planteamiento muy cercano al nuestro: recursos OKR de CalHR.
- Reino Unido - Government Digital Service (GDS / GOV.UK) y DWP Digital. Los equipos digitales británicos utilizan los OKR para orientar el desarrollo de servicios y explican abiertamente su práctica en los blogs oficiales de la Administración: cómo utilizamos los OKR en DWP Digital (gov.uk).