Система объективной оценки AOC

Руки людей соединяют разные кусочки пазла.

Вызов

Как мы могли бы переосмыслить подход к определению, отслеживанию и признанию целей каждой команды и каждого специалиста, чтобы обеспечить более эффективное и качественное выполнение повседневной работы AOC для граждан?

Проблемный

Главная задача состоит не в том, чтобы «оценивать людей», а в том, чтобы создать организацию, способную преобразовать усилия каждого специалиста в более качественные государственные услуги для граждан и администраций Каталонии.

Для разработки системы отправной точкой являются миссия и стратегические направления деятельности центра управления воздушным движением (AOC):

  • La миссия В соответствии с новым Уставом (находящимся в процессе утверждения), цель AOC – содействовать сотрудничеству, взаимодействию и поиску общих решений для ответа на общие вызовы цифровой трансформации, с целью обеспечения того, чтобы все государственные администрации Каталонии и ее государственный сектор, независимо от их размера и ресурсов, предоставляли эффективные, инклюзивные и доступные цифровые услуги, ориентированные на граждан.
  • В настоящее время стратегические линии К числу членов AOC относятся:
    • Укрепить модель управления АОК для консолидации совместных и взаимовыгодных страновых проектов. 
    • Гарантировать цифровую доступность и цифровые права граждан. 
    • Содействовать цифровой трансформации каталонских администраций с целью повышения их эффективности и улучшения удовлетворенности пользователей. 
    • Содействовать развитию инновационных услуг, ориентированных на человека и использующих потенциал передовых технологий. 
    • Провести оценку с целью улучшения и совершенствования модели цифрового управления в Каталонии.
    • Улучшить внутреннее управление, взаимодействие и инновационную культуру в AOC.

Речь идёт о создании модели управления эффективностью, соответствующей миссии и стратегии AOC, которая придаёт смысл и цель повседневной работе и направляет её на достижение действительно значимых результатов и влияния.

Для достижения этой цели система призвана отвечать ряду управленческих задач:

  • Необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник понимал, как его повседневная работа способствует достижению стратегических целей AOC и оказывает влияние на государственные услуги.
  • Необходимо иметь объективную и единообразную систему, которая справедливо признает вклад каждого человека в достижение результатов организации.
  • В течение года внимательно и постоянно отслеживайте свои цели, это позволит вам учиться, корректировать свои действия и совершенствоваться.
  • Укрепить культуру подотчетности и ориентации на результат, характерную для современного и прозрачного государственного управления.
  • Признание усилий, достижений и вклада людей прозрачным и справедливым образом.
  • Предложить единую структуру, способствующую профессиональному развитию и росту талантов на благо организации и страны.

Мы хотим, чтобы система оценки, основанная на целях, стала рычагом, который преобразует миссию и эти стратегические направления в конкретные задачи для каждой команды и каждого специалиста.

Предложенное решение

Система объективной оценки AOC — это методология, с помощью которой Консорциум создает высокоэффективную организацию и команды: механизм, который ориентирует профессиональную деятельность на стратегические цели организации и объективно измеряет результаты деятельности.

Эта система является ключевым элементом для способствовать мотивации, признанию заслуг и transparència в государственном управлении.

Процедура оценки, основанная на целях, разработанная AOC, сочетает в себе достижение корпоративных целей со специфическими целями каждой должности и оценкой профессиональной деятельности. Таким образом, сбалансированная оценка который учитывает как полученные результаты, так и вклад каждого человека в функционирование организации.

Методология оценки

С 2001 года AOC оценивает ежегодные цели значительной части персонала, которая в настоящее время representa 84% рабочей силы в соответствии с положениями статьи 28.2 их трудового соглашения.

Методика оценки разрабатывалась и совершенствовалась из года в год. В настоящее время она основана на... три раздела:

  • Стратегические цели AOC (20%)Это корпоративные цели, ежегодно определяемые руководством, и к достижению которых направлена ​​деятельность всего персонала. Результаты оценки, проводимой в конце года, будут одинаковыми для всех.
  • Конкретные должностные цели (60%)Это индивидуальные цели для каждой должности. Их определение позволяет обозначить приоритеты и ожидаемые результаты работы каждого специалиста, а оценка будет специфичной для каждого из них.
  • Оценка эффективности управления (20%)Оценка управленческих навыков на уровне колледжа, в которой учитываются шесть факторов: сотрудничество и приверженность делу, командная работа, адаптивность, автономия, инициативность и ориентация на результат и качество обслуживания. Опять же, оценка этих факторов носит индивидуальный характер.

Такое распределение означает, что большая часть оценки основана на объективных результатах и, в то же время, позволяет выявить те модели поведения и навыки, которые способствуют бесперебойному функционированию организации.

Результаты оценки задокументированы в индивидуальные листы отслеживания для каждой должности. Эти таблицы позволяют преобразовать стратегические приоритеты организации в конкретные, четкие и измеримые цели для каждого специалиста.

Помимо обеспечения непрерывного мониторинга деятельности, эти таблицы способствуют повышению прозрачности процесса оценки, поскольку результаты оцениваются на основе объективных данных, таких как выполненные проекты, завершенные задачи, достигнутые этапы или другие проверяемые результаты. Это способствует более однородная, ориентированная на результат и основанная на данных оценка.

Определение на основе целей

Система объективной оценки AOC основана на принципах методология OKR (Цели и основные результаты), используемый в частном секторе ведущими компаниямиeresадаптированный к условиям и потребностям консорциума AOC. Цель состоит в том, чтобы укрепить модель управления, ориентированную на целеустремленность, результативность и измеримые показатели, а не только на повседневную деятельность.

Методология OKR основана на четырех принципах, которые система AOC стремится внедрить: в центре внимания (Сосредоточьте свои усилия на том, что действительно важно). выравнивание (установление связи между работой каждого сотрудника и стратегическим направлением организации). обязательство (что каждый профессионал берет на себя ответственность за свои цели, поскольку он внес свой вклад в их определение) и стремление с амбициями (Ставьте перед собой амбициозные цели, которые будут мотивировать вас выкладываться на полную, и постоянно отслеживайте свой прогресс).

Что такое OKR в AOC?

Следуя базовой структуре методологии OKR, система четко различает:

  • Целенаправленные стратегические задачи которые определяют направление и желаемые изменения (спецификация сверху вниз).
  • Ключевые результаты, который каждый сотрудник предлагает и согласовывает со своим начальником, что позволяет им объективно оценить, происходят ли эти изменения (спецификация снизу вверх).

При адаптации модели OKR к системе оценки персонала AOC эти концепции конкретизируются на трех разных уровнях:

УровеньВопрос, дающий ответыНатуральный
Целевая задача (Задача)Чего я хочу добиться?Главный этап, ориентированный на изменения или улучшения. Обычно он не поддается измерению.
Результат воздействия (ключевой результат)Как я узнаю, что добился успеха?Проверяемый и измеримый показатель
Оперативные задачиЧто я должен делать?Конкретные действия, не подлежащие оценке сами по себе.

Такая структура позволяет избежать путаницы между целями и видами деятельности и гарантирует, что оценка будет сосредоточена на результатах и ​​воздействии.

Как они применяются?

Практическое применение осуществляется в соответствии со структурированными рекомендациями, обеспечивающими эффективность достижения поставленных целей:

  • Критерии SMARTВсе OKR должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени (с четким крайним сроком).
  • количествоДля каждой работы они обычно устанавливаются в промежутке между 1 и 4 — амбициозные целии каждый из них должен включать в себя период между Результаты воздействия 2 и 4.
  • Вес при оценкеКонкретные цели (OKR) представляют собой 60% от общей оценки Оценка персонала. Эти 60 пунктов распределяются между различными целями и результатами их воздействия в зависимости от их значимости.
  • РедакцияРезультаты оценки воздействия обычно описываются с использованием глаголы в инфинитиве Будучи инструментами исполнительного характера, они должны позволять объективно проверять, были ли они достигнуты, и должны быть напрямую связаны с достижением желаемой цели.
  • ДоказательствоНа этапе оценки достижение OKR должно быть обосновано следующим образом: конкретные доказательстванапример, выполненные задачи, связанные с деятельностью, зафиксированной в корпоративных инструментах (задачи JIRA), публикации или этапы, завершенные к определенной дате.
  • Амбиции (растягивать)Целенаправленные задачи следует формулировать достаточно амбициозно, осознавая, что на 100% они, вероятно, не будут достигнуты. Эта целенаправленность является неотъемлемой частью методологии OKR: она подталкивает команды к выходу за пределы зоны комфорта и раскрывает лучшие качества каждого человека. Поэтому достижение 80% от амбициозного результата считается полным успехом.

В конечном итоге, применение OKR направлено на то, чтобы сотрудники получали признание не только за свою преданность делу или «объем работы», но и за свои достижения. реальное влияние на улучшение услуг AOC.

Однако система строгая, но не механистическая: при оценке учитываются обстоятельства периода, и частичное достижение цели, обусловленное факторами, не зависящими от человека, оценивается справедливо.

Характеристики системы оценки

В соответствии со статьей 28.2 Коллективный договор для персонала Консорциума АОКСистема применяется к персоналу, занимающему должности, связанные с командованием (менеджеры, руководители подразделений, начальники отделов, руководители районов и заместители директоров), управлением командой или ответственностью за службу или проект (руководители служб или проектов). В частности, они соответствуют профессиональным группам A3 или выше.

Мониторинг и оценка целей

Оценка проводится ежегодно и осуществляется в рамках цикла, включающего определение, мониторинг и пересмотр целей.

В конце предыдущего года управляющий комитет пересматривает стратегические направления деятельности AOC, определяющие амбициозные цели. В начале года каждый руководитель и его команда согласовывают и подписывают цели на год, которые Совет директоров предварительно утверждает для обеспечения их согласованности и стратегического соответствия. В середине года может быть проведена промежуточная мониторинговая сессия для анализа развития событий, выявления трудностей и, при необходимости, корректировки действий. В ноябре оцениваемого года руководитель и специалист совместно оценивают степень достижения целей на основе собранных данных.

Определение целей всех сотрудников организации является публичным и общедоступным. Таким образом, мы усиливаем transparència и дайте всем знать приоритеты друг друга.Это основополагающая практика в организации, работающей над проектами с участием людей из разных подразделений и отделов. Учитывая высокую взаимозависимость между командами, понимание приоритетов каждой из них способствует сотрудничеству и принятию решений.

Модель поощряет активное участие способствует самооценке сотрудников и поддерживает постоянный диалог с их руководителями. В конце периода проводится анализ степени достижения целей на основе собранных данных, и результаты доводятся до сведения каждого специалиста. прозрачно посредством индивидуального собеседования и заполнения оценочной формы.

Раздел «Оценка управления», имеющий более качественный характер, проводится руководителем подразделения или соответствующего подотдела и рассматривается коллективно всей управленческой командой, так что объединяет все концепции организации и гарантирует их строгость.Оцениваются несколько факторов — сотрудничество и приверженность организации, командная работа, адаптивность, автономия, инициативность и ориентация на результат и качество обслуживания, — каждый из которых оценивается по пятибалльной шкале с использованием поведенческих дескрипторов, объективирующих оценку. Таким образом, этот раздел позволяет отметить преданность делу, отношение и навыки, которые не могут быть отражены в оценке, основанной на результатах.

Помимо измерения результатов, оценочное собеседование рассматривается как обсуждение развития: пространство доверия, где высоко оценивается хорошо выполненная работа, невыполненные цели анализируются с помощью данных — без обвинений — и совместно разрабатывается план улучшения. Приверженность взаимна: человек берет на себя обязательства по достижению целей, а организация поддерживает его обучением, мониторингом и ресурсами для их достижения.

В методологии OKR цели не работают изолированно: они сопровождаются тремя элементами: периодическим обсуждением между руководителем и специалистом, постоянной обратной связью в течение года по стратегии, результатам и приоритетам, а также признанием вклада каждого человека. Именно эти три элемента и составляют основу. Они превращают систему постановки целей в инструмент развития, а не просто в инструмент измерения.В рамках AOC эти цели определяются, соответственно, в ходе оценочного собеседования, периодических мониторинговых сессий и совместного подписания целей в начале года.

некоторые ключевые элементыВ соответствии с методологией OKR, это:

  • Ценятся «результаты деятельности»: ценятся не сами выполненные задачи, а их результаты. Задачи служат ориентиром для каждого сотрудника в достижении результата, ожидаемого организацией.
  • Определение желаемых результатов является амбициозным, поскольку мы понимаем, что их будет довольно сложно достичь, так как трудности возникают постоянно, инициативы AOC имеют множество внутренних и внешних взаимозависимостей, которые в конечном итоге приводят к задержкам, и потому что в течение года появляются новые приоритеты, которые также необходимо учитывать. Это позволяет нам определить амбициозные цели, представляющие собой серьезный личный вызов, в котором каждый может проявить себя с лучшей стороны.
  • Однако оценка достигнутых результатов воздействия является достаточно высокой, учитывая все условия, ограничения и взаимозависимости. Согласно методологии OKR, достижение 80% от амбициозного результата воздействия дает право на 100% достижения цели.

С другой стороны, в течение года появляются новые приоритеты руководящих органов или управления, которые влияют на определенные цели. Применяемая к AOC методология собирает данные о достигнутых результатах, которые не были предусмотрены, и учитывает их при оценке каждого из конкретных результатов, указывая, где это уместно, что 100% не было достигнуто, но были достигнуты другие результаты, которые руководство определило в качестве приоритетных.

Вознаграждение зависит от результатов.

Система включает в себя надбавку к вознаграждению, привязанную к степени достижения целей. Она может достигать 10% от годовой валовой заработной платы (по понятиям базовой заработной платы, групповой надбавки и должностной надбавки), рассчитывается пропорционально полученным результатам и вступает в силу в декабре каждого оцениваемого года. Ее цель – признание индивидуального вклада в достижение организационных целей.

Нормативная поддержка

Модель основана на следующих нормативных базах:

Процесс анализа и совершенствования системы

Система динамична и адаптивна: она периодически пересматривается и развивается из года в год с момента ее внедрения в 2001 году. Каждый годовой цикл включает в себя уроки, извлеченные из предыдущего периода — собранные посредством оценочных интервью, отзывов от менеджеров и специалистов, а также анализа совокупных результатов — для уточнения определения целей, критериев оценки и инструментов мониторинга. Такой подход к непрерывному совершенствованию позволяет адаптировать модель к эволюции стратегии организации и потребностям команд.

Результаты и показатели оценки системы

Ожидаемые результаты

Внедрение системы оценки, основанной на целях, направлено на усиление ориентированного на результат управления, соответствующего стратегии организации и сфокусированного на развитии персонала.

В частности, ожидается следующее:

  • Согласуйте индивидуальные цели со стратегическими целями организации.
  • Улучшить планирование, мониторинг и оценку деятельности.
  • Способствовать формированию рабочей культуры, ориентированной на результат и эффективность предоставляемых услуг.
  • Повысить мотивацию и сплоченность команды.
  • Содействовать профессиональному развитию и удержанию талантливых сотрудников.

Показатели оценки системы

Помимо оценки внутреннего функционирования системы, ее эффективность подтверждается конечным результатом: работа каждого специалиста способствует улучшению государственных услуг и укреплению организации. Ее эффективность оценивается по следующим показателям:

  • Вклад в улучшение публикуемых ежегодно стратегических показателей ОК, отражающих совокупное влияние работы команд на цифровую трансформацию страны:
  • Удовлетворенность и преданность сотрудников AOC, измеряемые по следующим показателям:
    • Общий опрос удовлетворенности
    • Удержание талантов
    • Степень отсутствия на работе

Преимущества и трудности

Преимущества

Основные преимущества системы оценки заключаются в следующем:

  • Повышение организационной эффективности, при этом стратегическое согласование связывает индивидуальные цели с целями организации.
  • Основной transparència и объективность в оценкена основе измеримых целей и проверяемых доказательств.
  • Повышение ориентации на результатс постоянным мониторингом целей и степени их достижения.
  • Улучшение коммуникации и внутренней координациипосредством периодических последующих действий и обратной связи.
  • Повышение мотивации и удержание талантливых сотрудников.Благодаря признанию индивидуального вклада.

Трудности модели

Данная модель является инновационной, но ее применение сопряжено с трудностями, особенно в государственном секторе, где до сих пор отсутствует культура или устоявшиеся методологии управления по целям.

Основные из них:

  • Процесс определения целей требует времени. Предполагается, что они будут определены в январе, но их часто откладывают.
  • Определите результаты воздействия (Результаты) является сложным и часто путается с задачами (выходыПервопричина проблемы заключается в отсутствии культуры оценки воздействия государственной политики.
  • В некоторых случаях определить результаты воздействия крайне сложно, поскольку характер деятельности трудно измерить. Один из таких случаев — работа юридических отделов, которые предоставляют юридические консультации различным инициативам.
  • Проведение оценочных собеседований требует строгого и систематического процесса, учитывая сложность предоставления конструктивной обратной связи по невыполненным целям. В связи с этим для оценщиков было подготовлено «Руководство по проведению оценочного собеседования по целям».
  • Сокращение заработной платы и компенсационные выплаты, привязанные к целевым показателям, введенные в результате экономического кризиса 2008 года, были продлены до 2022 года. Это породило ожидание, что после восстановления системы придется собрать 100% надбавки, чтобы компенсировать потери, понесенные в те годы.

Выявление и открытое обсуждение этих трудностей само по себе является признаком зрелости модели и приверженности AOC к постоянному совершенствованию: каждый годовой цикл позволяет их устранить и усовершенствовать систему.

заключение

Внедрение строгой объективной системы необходимо для повышения эффективности и результативности работы консорциума AOC. Эта система является ключевым элементом оценки эффективности, поскольку позволяет определять конкретные, измеримые цели, соответствующие стратегическим задачам организации. Таким образом, она облегчает выявление областей для улучшения и признание проделанной работы, способствуя мотивации и лояльности сотрудников.

Вкратце, система связывает цели каждого человека с миссией AOC: она способствует улучшению планирования, мотивации персонала и удержанию талантов — ключевым аспектам для решения текущих и будущих задач цифрового управления Каталонией. Кроме того, эта инициатива соответствует принципам transparènciaподотчетность и модернизация государственного управления.

Статус проекта

В производстве. Внедрена система в организации, которая постоянно пересматривается и совершенствуется.

Больше информации

Внутренние процедуры и документы системы оценки

Информация о методологии OKR

ПРИЛОЖЕНИЕ. Правительства, которые применяют (и разделяют) OKR.

AOC присоединяется к небольшой, но растущей группе государственных администраций, которые адаптировали методологию OKR к своим реалиям. И, как и мы, наиболее зрелые из них открыто делятся своим опытом и документацией. Вот некоторые международные примеры, которые вдохновили нас и могут быть полезны любой организации, желающей двигаться в этом направлении:

  • Украина — Национальное агентство по предотвращению коррупции (НАПК). Это первый опыт внедрения OKR в украинском государственном секторе и, вероятно, наиболее хорошо задокументированный на государственном уровне. Годовые и квартальные планы формализуются в решениях руководства ведомства, результаты являются частью независимого аудита, а планирование является публичным. Описание кейса и методология собраны в Обсерватории инноваций государственного сектора ОЭСР (OPSI): материалы дела в OECD-OPSI · Методологический документ (PDF).
  • Калифорния (США) — Агентство по государственным операциям и CalHR. После пилотного проекта в 2023 году они выпустили... Руководство по применению OKR в правительстве штата Калифорния Процедура, руководства и учебные материалы находятся в свободном доступе — подход, очень близкий к нашему: Ресурсы CalHR OKR.
  • Соединенное Королевство — Государственная цифровая служба (GDS / GOV.UK) и DWP Digital. Британские цифровые команды используют OKR для руководства разработкой сервисов и открыто объясняют эту практику в официальных правительственных блогах: Как мы используем OKR в DWP Digital (gov.uk).