AOC Objectief Evaluatiesysteem

Uitdaging

Hoe kunnen we de manier waarop we de doelstellingen van elk team en elke professional definiëren, nastreven en erkennen, herzien om ervoor te zorgen dat het dagelijkse werk van de AOC zich vertaalt in een grotere impact en betere publieke dienstverlening voor de burgers?

problematisch

De fundamentele uitdaging is niet om "mensen te evalueren", maar om een ​​organisatie op te bouwen die in staat is de inspanningen van elke professional om te zetten in betere publieke diensten voor de burgers en overheden van Catalonië.

Om het systeem te ontwikkelen, is het uitgangspunt de missie en strategische richtlijnen van het AOC:

• La missie Het doel van de AOC is, in overeenstemming met de nieuwe statuten (die momenteel in behandeling zijn), het bevorderen van samenwerking en het vinden van gezamenlijke oplossingen om de gedeelde uitdagingen van de digitale transformatie aan te gaan. Het doel is dat alle overheidsinstanties in Catalonië en de publieke sector, ongeacht hun omvang en middelen, efficiënte, inclusieve en burgergerichte digitale diensten leveren.
• Momenteel strategische lijnen De leden van de AOC zijn:
  • Versterk het bestuursmodel van de AOC om het samenwerkings- en gedeelde landproject te consolideren. 
  • Garandeer digitale inclusie en de digitale rechten van burgers. 
  • Stimuleer de digitale transformatie van de Catalaanse overheidsdiensten om efficiënter te werken en de gebruikerstevredenheid te verbeteren. 
  • Bevorder innovatieve diensten die gericht zijn op mensen en die het potentieel van geavanceerde technologieën benutten. 
  • Evalueer het digitale bestuursmodel van Catalonië om het te verbeteren en te versterken.
  • Verbeter het interne management, de samenwerking en de innovatiecultuur van het AOC.

Het gaat erom een ​​prestatiemanagementmodel te hebben dat is afgestemd op de missie en strategie van het AOC, dat betekenis en doel geeft aan het dagelijkse werk en dat het richt op de resultaten en impact die er echt toe doen.

Om dit mogelijk te maken, streeft het systeem ernaar te voldoen aan een reeks managementambities:

• Zorg ervoor dat iedereen ziet hoe zijn of haar dagelijkse werk bijdraagt ​​aan de strategische doelstellingen van de AOC en welke impact dit heeft op de publieke dienstverlening.
• Hanteer een objectief en homogeen systeem dat de bijdrage van ieder individu aan de resultaten van de organisatie eerlijk erkent.
• Houd je doelen het hele jaar door nauwlettend in de gaten, zodat je kunt leren, bijsturen en verbeteren.
• Versterk een cultuur van verantwoording en resultaatgerichtheid, kenmerkend voor een moderne en transparante overheidsadministratie.
• De inzet, prestaties en bijdrage van mensen op een transparante en eerlijke manier erkennen.
• Bied een gemeenschappelijk kader dat professionele ontwikkeling bevordert en talent laat groeien ten dienste van de organisatie en het land.

We willen dat het op doelstellingen gebaseerde evaluatiesysteem de hefboom wordt waarmee de missie en deze strategische lijnen worden vertaald in specifieke doelstellingen voor elk team en elke professional.

Voorgestelde oplossing

Het op doelstellingen gebaseerde evaluatiesysteem van de AOC is de methodologie waarmee het consortium een ​​hoogwaardige organisatie en teams opbouwt: een mechanisme dat professionele activiteiten richt op de strategische doelstellingen van de organisatie en prestaties objectief meet.

Dit systeem is een essentieel onderdeel voor motivatie, erkenning van werk en transparència in het openbaar bestuur.

De op doelstellingen gebaseerde evaluatieprocedure van de AOC combineert het behalen van bedrijfsdoelstellingen met de specifieke doelstellingen van elke functie en de beoordeling van de professionele prestaties. Op deze manier wordt een evenwichtige beoordeling waarbij zowel de behaalde resultaten als de bijdrage van ieder individu aan het functioneren van de organisatie in aanmerking worden genomen.

Evaluatiemethodologie

Sinds 2001 evalueert de AOC de jaarlijkse doelstellingen van een aanzienlijk deel van het personeel, dat momenteel representa 84% van het personeel, in overeenstemming met de bepalingen van artikel 28.2 van hun arbeidsovereenkomst.

De evaluatiemethode is jaar na jaar ontwikkeld en verbeterd. Momenteel is deze gebaseerd op drie secties:

• AOC strategische doelstellingen (20%)Dit zijn de bedrijfsdoelstellingen die jaarlijks door het management worden vastgesteld en waarop alle medewerkers hun activiteiten richten. De uitkomst van de evaluatie aan het einde van het jaar is voor iedereen hetzelfde.
• Specifieke functiedoelstellingen (60%)Dit zijn de individuele doelstellingen voor elke functie. Door deze doelstellingen te definiëren, kunnen de prioriteiten en verwachte resultaten van elke professional worden gespecificeerd, en de beoordeling ervan zal specifiek voor elke functie zijn.
• Managementevaluatie (20%)Een collegiale beoordeling van management waarbij zes factoren in aanmerking worden genomen: samenwerking en betrokkenheid, teamwerk, aanpassingsvermogen, autonomie, proactiviteit en gerichtheid op resultaten en kwaliteit van dienstverlening. Ook hier geldt dat de beoordeling van deze factoren geïndividualiseerd is.

Deze verdeling betekent dat de evaluatie grotendeels gebaseerd is op objectieve resultaten en tegelijkertijd de mogelijkheid biedt om gedragingen en vaardigheden te herkennen die bijdragen aan het soepel functioneren van de organisatie.

De evaluatie is gedocumenteerd in individuele volgformulieren Voor elke functie. Deze overzichten maken het mogelijk om de strategische prioriteiten van de organisatie te vertalen naar specifieke, duidelijke en meetbare doelstellingen voor elke professional.

Naast het faciliteren van continue monitoring van de activiteiten, dragen de formulieren bij aan een transparanter evaluatieproces, aangezien de resultaten worden beoordeeld op basis van objectief bewijs, zoals uitgevoerde projecten, voltooide taken, behaalde mijlpalen of andere verifieerbare resultaten. Dit bevordert een een meer homogene, resultaatgerichte en op data gebaseerde evaluatie.

Definitie aan de hand van doelstellingen

Het op doelstellingen gebaseerde evaluatiesysteem van de AOC is geïnspireerd op de principes van OKR-methodologie (Doelstellingen en belangrijkste resultaten), gebruikt in de particuliere sector door toonaangevende bedrijveneres, aangepast aan de omgeving en behoeften van het AOC-consortium. Het doel is om een ​​managementmodel te versterken dat gericht is op doelgerichtheid, impact en meetbare resultaten, in plaats van zich alleen te concentreren op de dagelijkse activiteiten.

De OKR-methodologie is gebaseerd op vier principes die het AOC-systeem wil overnemen: in de schijnwerpers (concentreer je inspanningen op wat er echt toe doet), de uitlijning (waarbij het werk van elke persoon wordt gekoppeld aan de strategische richting van de organisatie), de toewijding (dat elke professional de verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar doelstellingen, omdat hij of zij heeft bijgedragen aan het definiëren ervan) en het nastreven met ambitie (Stel ambitieuze doelen die je stimuleren om je best te doen en evalueer je voortgang voortdurend.)

Wat zijn OKR's in AOC?

Het systeem volgt de basisstructuur van de OKR-methodologie en maakt duidelijk onderscheid tussen:

• Ambitieuze strategische doelen die de richting en de gewenste verandering definiëren (top-down specificatie).
• Belangrijkste resultaten, die elke persoon voorstelt en waarover hij of zij overeenstemming bereikt met de leidinggevende, waardoor ze objectief kunnen meten of deze verandering plaatsvindt (bottom-up specificatie).

Bij de aanpassing van het OKR-model aan het personeelsevaluatiesysteem van de AOC worden deze concepten op drie verschillende niveaus gespecificeerd:

niveau	Vraag die antwoord geeft	Naturalesa
Ambitieus doel (Doelstelling)	Wat wil ik bereiken?	Belangrijkste mijlpaal, gericht op verandering of verbetering. Deze is doorgaans niet meetbaar.
Impactresultaat (Belangrijkste resultaat)	Hoe weet ik of het me gelukt is?	Verifieerbare en meetbare indicator
Operationele taken	Wat moet ik doen?	Concrete acties, die op zichzelf niet te beoordelen zijn.

Deze structuur voorkomt verwarring tussen doelstellingen en activiteiten en zorgt ervoor dat de evaluatie zich richt op resultaten en impact.

Hoe worden ze toegepast?

De praktische uitvoering volgt gestructureerde richtlijnen om ervoor te zorgen dat de doelstellingen effectief worden bereikt:

• SMART-criteriaAlle OKR's moeten specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden zijn (met een duidelijke deadline).
• KwantiteitVoor elke functie worden ze normaal gesproken vastgesteld tussen 1 en 4 ambitieuze doelen, en elk van deze moet het volgende omvatten: tussen 2 en 4 impactresultaten.
• Gewicht in de beoordeling: Specifieke doelstellingen (OKR's) vertegenwoordigen de 60% van het totale cijfer van de personeelsevaluatie. Deze 60 punten zijn verdeeld over de verschillende doelstellingen en hun impactresultaten, afhankelijk van hun relevantie.
• RedaccióImpactresultaten worden meestal beschreven met werkwoorden in de infinitief Omdat ze van uitvoerende aard zijn, moeten ze objectieve verificatie mogelijk maken van de vraag of ze al dan niet zijn bereikt en moeten ze direct verband houden met het behalen van het beoogde doel.
• BewijsTijdens de evaluatie moet het behalen van de OKR's worden onderbouwd met concreet bewijs, zoals voltooide taken die gekoppeld zijn aan activiteiten die zijn vastgelegd in bedrijfstools (JIRA-ticket), publicaties of mijlpalen die op een bepaalde datum zijn voltooid.
• Ambitie (rekken)Ambitieuze doelen moeten op een veeleisende manier worden geformuleerd, met het besef dat ze waarschijnlijk niet voor 100% zullen worden bereikt. Deze bewuste ambitie is een doel op zich binnen de OKR-methodologie: het daagt teams uit om hun comfortzone te verlaten en haalt het beste in ieder individu naar boven. Daarom wordt het behalen van 80% van een ambitieus resultaat als een volledig succes beschouwd.

Uiteindelijk is het doel van de toepassing van OKR's ervoor te zorgen dat medewerkers niet alleen worden erkend voor hun toewijding of "hoeveelheid werk", maar voor hun prestaties. daadwerkelijke impact op de verbetering van AOC-diensten.

Het systeem is echter rigoureus, maar niet mechanisch: bij de beoordeling wordt rekening gehouden met de omstandigheden van de betreffende periode en wordt de gedeeltelijke realisatie van een doelstelling, die afhankelijk is van factoren buiten de controle van de persoon, eerlijk gewaardeerd.

Kenmerken van het evaluatiesysteem

Overeenkomstig artikel 28.2 van de Collectieve overeenkomst voor het personeel van het AOC ConsortiumHet systeem is van toepassing op personeel met functies die betrekking hebben op leidinggeven (managers, afdelingshoofden, divisiehoofden, regiomanagers en adjunct-directeuren), teammanagement of verantwoordelijkheid voor een dienst of project (dienst- of projectleiders). Concreet gaat het om beroepsgroepen A3 of hoger.

Monitoring en evaluatie van doelstellingen

De evaluatie wordt jaarlijks uitgevoerd en volgt een cyclus die het definiëren, monitoren en herzien van doelstellingen combineert.

Aan het einde van het voorgaande jaar evalueert het managementcomité de strategische lijnen van de AOC die ten grondslag liggen aan de ambitieuze doelstellingen. Aan het begin van het jaar stellen elke manager en zijn team de jaardoelstellingen vast en ondertekenen deze. De raad van bestuur valideert deze vooraf om de samenhang en strategische afstemming te waarborgen. Halverwege het jaar kan een tussentijdse evaluatie plaatsvinden om de voortgang te analyseren, knelpunten te signaleren en zo nodig acties bij te sturen. In november van het geëvalueerde jaar beoordelen de manager en de professional gezamenlijk de mate van realisatie op basis van de verzamelde gegevens.

De doelstellingen van alle medewerkers binnen de organisatie zijn openbaar en worden gedeeld. Op deze manier we versterken de transparència en laat iedereen elkaars prioriteiten wetenDit is een fundamentele praktijk in een organisatie die werkt aan projecten met de deelname van mensen uit verschillende afdelingen en subdirecties. Gezien de grote onderlinge afhankelijkheid tussen teams, bevordert inzicht in de prioriteiten van elk team de samenwerking en de besluitvorming.

Het model stimuleert actieve deelname Het stimuleert de zelfevaluatie van mensen en bevordert een continue dialoog met hun managers. Aan het einde van de periode wordt de mate van het behalen van de doelstellingen beoordeeld op basis van de verzamelde gegevens en worden de resultaten gedeeld met elke professional. transparant door middel van een individueel gesprek en een evaluatieformulier.

De sectie Managementevaluatie, die meer kwalitatief van aard is, wordt uitgevoerd door het hoofd van het betreffende gebied of de corresponderende subdirectie en wordt gezamenlijk beoordeeld door het gehele managementteam, zodat bundelt alle visies van de organisatie en garandeert de naleving ervan.Er worden verschillende factoren beoordeeld – samenwerking en betrokkenheid bij de organisatie, teamwerk, aanpassingsvermogen, autonomie, proactiviteit en gerichtheid op resultaten en servicekwaliteit –, elk met een vijfpuntschaal en gedragsbeschrijvingen die de score objectiveren. Deze sectie biedt dus de mogelijkheid om toewijding, houding en vaardigheden te erkennen die een resultaatgerichte evaluatie op zichzelf niet meet.

Naast het meten van resultaten wordt het evaluatiegesprek beschouwd als een ontwikkelingsgesprekEen vertrouwde omgeving waar goed werk wordt erkend, niet-behaalde doelen worden geanalyseerd aan de hand van data – zonder verwijten – en waar samen een verbeterplan wordt opgesteld. De betrokkenheid is wederzijds: de persoon verbindt zich aan de doelen en de organisatie ondersteunt hem of haar met training, monitoring en middelen om deze te bereiken.

Bij de OKR-methodologie staan ​​doelstellingen niet op zichzelf: ze worden vergezeld door drie elementen: het periodieke gesprek tussen manager en medewerker, continue feedback gedurende het jaar over de strategie, resultaten en prioriteiten, en de erkenning van ieders bijdrage. Het zijn deze drie elementen die Ze maken van het doelsysteem een ​​ontwikkelingsinstrument in plaats van alleen een meetinstrument.Binnen de AOC worden deze respectievelijk vastgelegd in het evaluatiegesprek, de periodieke monitoringsessies en de gezamenlijke ondertekening van de doelstellingen aan het begin van het jaar.

sommige belangrijke elementenVolgens de OKR-methodologie zijn dit:

• Er wordt waarde gehecht aan "impactresultaten": niet de voltooide taken zelf, maar het resultaat ervan. De taken dienen als leidraad voor elke medewerker om het door de organisatie verwachte resultaat te behalen.
• De definitie van de te bereiken resultaten is ambitieus, met het besef dat ze behoorlijk moeilijk te realiseren zullen zijn. Er duiken immers altijd obstakels op, de AOC-initiatieven kennen veel interne en externe onderlinge afhankelijkheden die tot vertragingen leiden, en er ontstaan ​​gedurende het jaar nieuwe prioriteiten die ook aandacht vereisen. Dit stelt ons in staat ambitieuze doelen te stellen die een grote persoonlijke uitdaging vormen, waarbij iedereen het beste uit zichzelf kan halen.
• De beoordeling van de behaalde impactresultaten is echter ruimhartig, aangezien alle voorwaarden, beperkingen en onderlinge afhankelijkheden in acht worden genomen. Volgens de OKR-methodologie geeft het behalen van 80% van het ambitieuze impactresultaat recht op 100% realisatie.

Aan de andere kant ontstaan ​​er gedurende het jaar nieuwe prioriteiten van de bestuursorganen of het management die van invloed zijn op de vastgestelde doelstellingen. De methodologie die wordt toegepast op de AOC verzamelt de behaalde impactresultaten die niet waren voorzien en deze worden meegenomen in de evaluatie van elk specifiek impactresultaat. Hierbij wordt, waar relevant, aangegeven dat de 100% niet is behaald, maar dat andere resultaten die door het management als prioriteit waren gesteld, wel zijn bereikt.

Beloning gekoppeld aan resultaten

Het systeem omvat een beloningstoeslag die gekoppeld is aan de mate van het behalen van de doelstellingen. Deze toeslag kan oplopen tot 10% van het bruto jaarsalaris (op basis van basissalaris, groepstoeslag en functietoeslag), wordt berekend naar rato van de behaalde resultaten en gaat in december van elk te evalueren jaar in. Het doel ervan is Erken de individuele bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen.

Regelgevende ondersteuning

Het model is gebaseerd op de volgende regelgevingskaders:

• RDL 5/2015van 30 oktober, waarin de herziene tekst van de Wet op het Basisstatuut van Ambtenaren wordt goedgekeurd.
• Wetsbesluit 1/1997van 31 oktober, geconsolideerde tekst van de bepalingen van bepaalde wettelijke teksten die in Catalonië van kracht zijn met betrekking tot de ambtenarij.
• Statuten van het AOC-consortium, goedgekeurd door OVEREENKOMST GOV/43/201524 maart
• Collectieve overeenkomst voor het personeel van het AOC Consortium

Systeemevaluatie- en verbeteringsproces

Het systeem is dynamisch en aanpasbaar: het wordt periodiek geëvalueerd en is sinds de implementatie in 2001 jaar na jaar verder ontwikkeld. Elke jaarlijkse cyclus integreert de lessen uit de voorgaande periode – verzameld via evaluatiegesprekken, feedback van managers en professionals, en analyse van de geaggregeerde resultaten – om de doelstellingen, beoordelingscriteria en monitoringinstrumenten te verfijnen. Deze aanpak van continue verbetering maakt het mogelijk het model aan te passen aan de evolutie van de organisatiestrategie en de behoeften van de teams.

Resultaten en indicatoren van de systeemevaluatie

Verwachte resultaten

De invoering van het op doelstellingen gebaseerde evaluatiesysteem is erop gericht om een ​​meer resultaatgerichte managementaanpak te bevorderen, die aansluit bij de strategie van de organisatie en gericht is op de ontwikkeling van medewerkers.

Concreet wordt het volgende verwacht:

• Stem individuele doelen af ​​op de strategische doelstellingen van de organisatie.
• Verbeter de planning, monitoring en evaluatie van de activiteit.
• Bevorder een werkcultuur die gericht is op resultaten en de impact van de dienstverlening.
• Verhoog de motivatie en betrokkenheid van het team.
• Stimuleer professionele ontwikkeling en behoud van talent.

Indicatoren voor systeemevaluatie

Naast het meten van de interne werking wordt de validiteit van het systeem beoordeeld op basis van de uiteindelijke impact: dat het werk van elke professional zich vertaalt in betere publieke dienstverlening en een solidere organisatie. De validiteit ervan wordt getoetst aan de hand van de volgende indicatoren:

• Bijdrage aan de verbetering van de strategische indicatoren van de AOC, die jaarlijks worden gepubliceerd als uitdrukking van de gezamenlijke impact van het werk van de teams op de digitale transformatie van het land:
  • Laten we van dit land een digitale samenleving maken – AOC Consortium
• Tevredenheid en betrokkenheid van de medewerkers van het AOC, gemeten aan de hand van:
  • Algemene tevredenheidsenquête
  • Talentbehoud
  • Mate van absentie

Voordelen en nadelen

voordelen

De belangrijkste voordelen van het evaluatiesysteem zijn:

• Verbetering van de organisatorische efficiëntie, met een strategische afstemming die individuele doelen verbindt met de doelen van de organisatie.
• Groot transparència en objectiviteit bij de evaluatie, gebaseerd op meetbare doelstellingen en verifieerbaar bewijs.
• Het resultaatgerichtheid bevorderen, met continue monitoring van de doelstellingen en de mate waarin deze zijn bereikt.
• Verbeterde communicatie en interne coördinatie, door middel van periodieke vervolg- en feedbackmomenten.
• Het bevorderen van motivatie en het behoud van talent., dankzij de erkenning van individuele bijdragen.

Modelproblemen

Het model is innovatief, maar de toepassing ervan is niet zonder problemen, met name in de publieke sector, waar nog geen cultuur of gevestigde methodologieën bestaan ​​voor management op basis van doelstellingen.

De belangrijkste zijn:

• Het formuleren van doelen kost tijd. Het is de bedoeling dat ze in januari worden vastgesteld, maar vaak wordt dit uitgesteld.
• Definieer de impactresultaten (resultaten) is complex en wordt vaak verward met taken (uitgangenHet beginprobleem is het ontbreken van een cultuur waarin de impact van overheidsbeleid wordt geëvalueerd.
• In sommige gevallen is het buitengewoon moeilijk om de impact van de resultaten te definiëren, omdat de aard van de activiteiten lastig meetbaar is. Een voorbeeld hiervan is het werk van de juridische teams die juridisch advies verlenen aan de verschillende initiatieven.
• Beoordelingsgesprekken vereisen een rigoureus en systematisch proces, gezien de moeilijkheid om constructieve feedback te geven over niet-behaalde doelstellingen. Daarom is er een "Handleiding voor het doelstellingenbeoordelingsgesprek" beschikbaar gesteld aan beoordelaars.
• De salarisverlagingen en prestatiegebonden compensaties, die het gevolg waren van de economische crisis van 2008, werden verlengd tot 2022. Dit heeft de verwachting gewekt dat, zodra het systeem is hersteld, 100% van de toeslag moet worden geïnd om de bedragen te compenseren die in die jaren verloren zijn gegaan.

Het identificeren en openlijk delen van deze moeilijkheden is op zich al een teken van de volwassenheid van het model en de toewijding van de AOC aan continue verbetering: elke jaarlijkse cyclus biedt de mogelijkheid om ze aan te pakken en het systeem te verfijnen.

Conclusie

De implementatie van een rigoureus objectief beoordelingssysteem is noodzakelijk om de efficiëntie en effectiviteit van het AOC-consortium te verbeteren. Dit systeem is een essentieel onderdeel van de prestatiebeoordeling, omdat het de definitie mogelijk maakt van specifieke, meetbare doelen die aansluiten bij de strategische doelstellingen van de organisatie. Op deze manier vergemakkelijkt het de identificatie van verbeterpunten en de erkenning van geleverde werkzaamheden, wat de motivatie en loyaliteit van medewerkers bevordert.

Kortom, het systeem verbindt het doel van elke persoon met de missie van de AOC: het draagt ​​bij aan een betere planning, personeelsmotivatie en het behoud van talent, cruciale aspecten om de huidige en toekomstige uitdagingen van de digitale administratie van Catalonië aan te gaan. Bovendien sluit dit initiatief aan bij de principes van transparència, verantwoording en modernisering van het openbaar bestuur.

Project status

In de maak Het systeem is binnen de organisatie geïmplementeerd en wordt continu geëvalueerd en verbeterd.

meer informatie

Interne procedures en documenten van het evaluatiesysteem

• Procedure voor de objectieve evaluatie van het personeel van het Consortium voor Open Bestuur van Catalonië
• Trainingshandleiding voor het vaststellen van doelstellingen binnen het kader van het op doelstellingen gebaseerde evaluatiesysteem van het Open Bestuursconsortium van Catalonië.
• Evaluatiehandleiding voor de sectie Managementevaluatie
• Richtlijn voor het beoordelen van doelstellingen tijdens een interview

Informatie over de OKR-methodologie

• What Matters — officiële website voor het boek "Measure What Matters" van John Doerr (Engelstalig)
  • Wat belangrijk is: Introductie van de OKR-cursus van John Doerr | OKR's uitgelegd
• OKR's: De ultieme gids voor doelstellingen en belangrijke resultaten (Atlassian)
  • OKR's: De ultieme gids voor doelstellingen en belangrijke resultaten
• Wat zijn OKR's? Een handleiding voor doelstellingen en belangrijke resultaten (Asana)
  • Wat zijn OKR's? Doelstellingen & Kernresultatenhandleiding [2025] • Asana

BIJLAGE. Overheden die OKR's toepassen (en delen)

De AOC sluit zich aan bij een kleine, innovatieve maar groeiende groep overheidsinstanties die de OKR-methodologie hebben aangepast aan hun eigen situatie. Net als wij delen de meest ervaren instanties hun ervaringen en documentatie openlijk. Dit zijn enkele internationale voorbeelden die ons hebben geïnspireerd en die nuttig kunnen zijn voor elke organisatie die in deze richting verder wil gaan:

• Oekraïne — Nationaal Agentschap voor Corruptiepreventie (NACP). Dit is de eerste OKR-ervaring in de Oekraïense publieke sector en waarschijnlijk de best gedocumenteerde op staatsniveau. Jaar- en kwartaalplannen worden vastgelegd in besluiten van het management van de betreffende instantie, de resultaten worden meegenomen in een onafhankelijke audit en de planning is openbaar. De casus en methodologie zijn verzameld in het OECD Observatory of Public Sector Innovation (OPSI). dossier bij OECD-OPSI · Methodologiedocument (PDF).
• Californië (VS) — Agentschap voor overheidsoperaties en CalHR. Na een pilot in 2023 hebben ze een uitgebracht OKR-handleiding voor de overheid van de staat Californië waarbij de procedure, handleidingen en trainingsmaterialen vrij toegankelijk zijn — een aanpak die sterk overeenkomt met de onze: CalHR OKR-bronnen.
• Verenigd Koninkrijk — Government Digital Service (GDS / GOV.UK) en DWP Digital. Britse digitale teams gebruiken OKR's om de ontwikkeling van diensten te sturen en leggen deze werkwijze openlijk uit op officiële overheidsblogs: Hoe we OKR's gebruiken bij DWP Digital (gov.uk).