AOC-Objektives Bewertungssystem

Menschenhände fügen verschiedene Puzzleteile zusammen

Herausforderung

Wie könnten wir die Art und Weise überdenken, wie wir die Ziele jedes Teams und jedes einzelnen Mitarbeiters definieren, verfolgen und anerkennen, um sicherzustellen, dass die tägliche Arbeit des AOC zu einer größeren Wirkung und besseren öffentlichen Dienstleistungen für die Bürger führt?

problematisch

Die grundlegende Herausforderung besteht nicht darin, "Menschen zu bewerten", sondern darin, eine Organisation aufzubauen, die in der Lage ist, die Anstrengungen jedes einzelnen Fachmanns in bessere öffentliche Dienstleistungen für die Bürger und die Verwaltungen Kataloniens umzuwandeln.

Ausgangspunkt für die Entwicklung des Systems sind die Mission und die strategischen Leitlinien des AOC:

  • La Mission Die Aufgabe der AOC besteht gemäß den neuen Statuten (die sich derzeit in Bearbeitung befinden) darin, die Zusammenarbeit und die Bereitstellung gemeinsamer Lösungen zur Bewältigung der gemeinsamen Herausforderungen der digitalen Transformation zu fördern, mit dem Ziel, dass alle öffentlichen Verwaltungen in Katalonien und sein öffentlicher Sektor, unabhängig von ihrer Größe und ihren Ressourcen, effiziente, inklusive und bürgernahe digitale Dienstleistungen anbieten.
  • Aktuell strategische Linien Die AOC sind:
    • Das Governance-Modell der AOC soll gestärkt werden, um das kollaborative und gemeinsame Länderprojekt zu festigen. 
    • Gewährleistung der digitalen Inklusion und der digitalen Rechte der Bürger. 
    • Die digitale Transformation der katalanischen Verwaltung soll gefördert werden, um deren Effizienz zu steigern und die Zufriedenheit der Nutzer zu verbessern. 
    • Förderung innovativer, auf den Menschen ausgerichteter Dienstleistungen, die das Potenzial fortschrittlicher Technologien nutzen. 
    • Evaluierung zur Verbesserung und Erweiterung des digitalen Verwaltungsmodells Kataloniens.
    • Verbesserung des internen Managements, der Zusammenarbeit und der Innovationskultur des AOC.

Es geht darum, ein Leistungsmanagementmodell zu haben, das auf die Mission und Strategie des AOC abgestimmt ist, der täglichen Arbeit Sinn und Zweck verleiht und sie auf die Ergebnisse und Wirkungen ausrichtet, die wirklich zählen.

Um dies zu ermöglichen, zielt das System darauf ab, eine Reihe von Managementzielen zu erfüllen:

  • Stellen Sie sicher, dass jeder Einzelne erkennt, wie seine tägliche Arbeit zu den strategischen Zielen des AOC beiträgt und welche Auswirkungen dies auf die öffentlichen Dienstleistungen hat.
  • Ein objektives und einheitliches System schaffen, das den Beitrag jedes Einzelnen zu den Ergebnissen der Organisation angemessen würdigt.
  • Behalten Sie Ihre Ziele das ganze Jahr über im Blick, damit Sie lernen, anpassen und sich verbessern können.
  • Eine Kultur der Verantwortlichkeit und Ergebnisorientierung festigen, wie sie für eine moderne und transparente öffentliche Verwaltung typisch ist.
  • Die Anstrengungen, Leistungen und Beiträge der Menschen auf transparente und faire Weise anzuerkennen.
  • Bieten Sie einen gemeinsamen Rahmen, der die berufliche Weiterentwicklung fördert und Talente im Dienste der Organisation und des Landes fördert.

Wir wollen, dass das zielorientierte Bewertungssystem zum Hebel wird, der die Mission und diese strategischen Leitlinien in konkrete Ziele für jedes Team und jeden einzelnen Mitarbeiter umsetzt.

Vorgeschlagene Lösung

Das zielorientierte Bewertungssystem des AOC ist die Methodik, mit der das Konsortium eine leistungsstarke Organisation und Teams aufbaut: ein Mechanismus, der die berufliche Tätigkeit auf die strategischen Ziele der Organisation ausrichtet und die Leistung objektiv misst.

Dieses System ist ein wichtiger Bestandteil für Motivation fördern, Anerkennung der Arbeit und transparència im öffentlichen Management.

Das zielorientierte Bewertungsverfahren des AOC verbindet die Erreichung der Unternehmensziele mit den spezifischen Zielen jeder Stelle und der Beurteilung der beruflichen Leistung. Auf diese Weise wird ein ausgewogene Bewertung Dabei werden sowohl die erzielten Ergebnisse als auch der Beitrag jeder einzelnen Person zum Funktionieren der Organisation berücksichtigt.

Evaluierungsmethodik

Seit 2001 evaluiert das AOC die jährlichen Ziele eines bedeutenden Teils der Belegschaft, die derzeit representa 84 % der Belegschaft, gemäß den Bestimmungen von Artikel 28.2 ihres Tarifvertrags.

Die Bewertungsmethode wurde Jahr für Jahr weiterentwickelt und verbessert. Sie basiert derzeit auf … drei Abschnitte:

  • Strategische Ziele des AOC (20 %)Dies sind die jährlich von der Geschäftsleitung festgelegten Unternehmensziele, auf die die Aktivitäten aller Mitarbeiter ausgerichtet sind. Das Ergebnis der am Jahresende durchgeführten Bewertung ist für alle Mitarbeiter gleich.
  • Spezifische Arbeitsziele (60 %)Dies sind die individuellen Ziele für jede Stelle. Ihre Definition ermöglicht es, die Prioritäten und erwarteten Ergebnisse jedes Mitarbeiters festzulegen, und ihre Bewertung erfolgt spezifisch für jede einzelne Stelle.
  • Managementbewertung (20 %)Die kollegiale Managementbewertung berücksichtigt sechs Faktoren: Zusammenarbeit und Engagement, Teamfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Autonomie, Eigeninitiative sowie Ergebnis- und Qualitätsorientierung. Die Bewertung dieser Faktoren erfolgt individuell.

Diese Verteilung bedeutet, dass der größte Teil der Bewertung auf objektiven Ergebnissen basiert und gleichzeitig die Anerkennung jener Verhaltensweisen und Fähigkeiten ermöglicht, die zum reibungslosen Funktionieren der Organisation beitragen.

Die Auswertung ist dokumentiert in individuelle Tracking-Blätter für jede Stelle. Mithilfe dieser Blätter können die strategischen Prioritäten des Unternehmens in spezifische, klare und messbare Ziele für jeden einzelnen Mitarbeiter übersetzt werden.

Die Formulare erleichtern nicht nur die kontinuierliche Überwachung der Aktivitäten, sondern tragen auch zu einem transparenteren Evaluierungsprozess bei, da die Ergebnisse anhand objektiver Nachweise wie durchgeführter Projekte, erledigter Aufgaben, erreichter Meilensteine ​​oder anderer überprüfbarer Ergebnisse bewertet werden. Dies begünstigt eine homogenere, ergebnisorientierte und datenbasierte Evaluierung.

Definition durch Ziele

Das zielorientierte Bewertungssystem des AOC ist von den Prinzipien der OKR-Methodik (Ziele und Schlüsselergebnisse), die im Privatsektor von führenden Unternehmen eingesetzt werdeneres, angepasst an das Umfeld und die Bedürfnisse des AOC-Konsortiums. Ziel ist es, ein Managementmodell zu stärken, das sich an Zweck, Wirkung und messbaren Ergebnissen orientiert und nicht nur an der täglichen Tätigkeit.

Die OKR-Methodik basiert auf vier Prinzipien, die das AOC-System übernehmen möchte: im Rampenlicht (Konzentriere deine Anstrengungen auf das, was wirklich zählt), die Ausrichtung (die Arbeit jedes Einzelnen mit der strategischen Ausrichtung der Organisation verknüpfen), die Verpflichtung (dass jeder Profi die Verantwortung für seine Ziele übernimmt, weil er zu deren Definition beigetragen hat) und das Streben mit Ehrgeiz (Setzen Sie sich anspruchsvolle Ziele, die Sie dazu anspornen, Ihr Bestes zu geben, und überprüfen Sie kontinuierlich Ihre Fortschritte).

Was sind OKRs im AOC?

Gemäß der Grundstruktur der OKR-Methodik unterscheidet das System klar zwischen:

  • Anspruchsvolle strategische Ziele die die Richtung und die angestrebte Veränderung definieren (Top-Down-Spezifikation).
  • Wichtigste Ergebnisse, das jede Person vorschlägt und mit ihrem Vorgesetzten abstimmt, wodurch sie objektiv messen kann, ob diese Veränderung stattfindet (Bottom-up-Spezifikation).

Bei der Anpassung des OKR-Modells an das AOC-Mitarbeiterbewertungssystem werden diese Konzepte auf drei verschiedenen Ebenen spezifiziert:

EbeneFrage, die beantwortetNaturalesa
Anspruchsvolles Ziel (Zielsetzung)Was möchte ich erreichen?Wichtigster Meilenstein, ausgerichtet auf Veränderung oder Verbesserung. Er ist in der Regel nicht messbar.
Wirkungsergebnis (Schlüsselergebnis)Woran werde ich erkennen, ob ich Erfolg hatte?Überprüfbarer und messbarer Indikator
Operative AufgabenWas soll ich tun?Konkrete Handlungen, die an sich nicht bewertbar sind

Diese Struktur vermeidet Verwechslungen zwischen Zielen und Aktivitäten und stellt sicher, dass sich die Bewertung auf Ergebnisse und Auswirkungen konzentriert.

Wie werden sie angewendet?

Die praktische Umsetzung folgt strukturierten Richtlinien, um die Wirksamkeit der Ziele zu gewährleisten:

  • SMART-KriterienAlle OKRs sollten spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden sein (mit einer klaren Frist).
  • MengeFür jede Stelle werden sie normalerweise zwischen 1 und 4 angestrebte Zieleund jede dieser Angaben muss Folgendes enthalten: Ergebnisse der Auswirkungen 2 und 4.
  • Gewichtung bei der BewertungSpezifische Ziele (OKR) repräsentieren die 60 % der Gesamtnote der Mitarbeiterbeurteilung. Diese 60 Punkte verteilen sich entsprechend ihrer Relevanz auf die verschiedenen Ziele und deren Auswirkungen.
  • RedaktionDie Ergebnisse der Auswirkungsanalyse werden üblicherweise wie folgt geschrieben: Verben im Infinitiv Sie müssen von Führungscharakter sein, eine objektive Überprüfung ermöglichen, ob sie erreicht wurden oder nicht, und müssen in direktem Zusammenhang mit der Erreichung des angestrebten Ziels stehen.
  • BeweisZum Zeitpunkt der Bewertung muss die Erreichung der OKRs begründet werden durch konkrete Beweisewie beispielsweise abgeschlossene Aufgaben, die mit Aktivitäten in unternehmensinternen Tools (JIRA-Ticket) verknüpft sind, Veröffentlichungen oder Meilensteine, die an einem bestimmten Datum abgeschlossen wurden.
  • Ehrgeiz (Strecke)Ambitionierte Ziele sollten anspruchsvoll formuliert werden, wohl wissend, dass sie wahrscheinlich nicht vollständig erreicht werden. Diese bewusste Zielsetzung ist ein zentraler Bestandteil der OKR-Methode: Sie fordert Teams heraus und fördert das Potenzial jedes Einzelnen. Daher gilt das Erreichen von 80 % eines ambitionierten Ziels bereits als voller Erfolg.

Letztendlich zielt die Anwendung von OKRs darauf ab, sicherzustellen, dass Mitarbeiter nicht nur für ihr Engagement oder ihren Arbeitsaufwand, sondern auch für ihre Leistungen anerkannt werden. reale Auswirkungen auf die Verbesserung der AOC-Dienstleistungen.

Das System ist jedoch streng, aber nicht mechanisch: Bei der Bewertung werden die Umstände des jeweiligen Zeitraums berücksichtigt und die teilweise Erreichung eines Ziels, die durch Faktoren außerhalb der Kontrolle der Person bedingt ist, wird angemessen bewertet.

Merkmale des Bewertungssystems

Gemäß Artikel 28.2 des Tarifvertrag für die Mitarbeiter des AOC-KonsortiumsDas System gilt für Mitarbeiter mit Aufgaben, die Führungsverantwortung (Manager, Abteilungsleiter, Bereichsleiter und stellvertretende Direktoren), Teamleitung oder die Verantwortung für einen Dienst oder ein Projekt (Dienst- oder Projektleiter) umfassen. Konkret entsprechen sie den Berufsgruppen A3 oder höher.

Überwachung und Bewertung der Ziele

Die Evaluierung erfolgt jährlich und folgt einem Zyklus, der die Definition, Überwachung und Überprüfung der Ziele umfasst.

Am Ende des Vorjahres überprüft das Managementkomitee die strategischen Leitlinien des AOC, aus denen die angestrebten Ziele hervorgehen. Zu Jahresbeginn vereinbaren und unterzeichnen die jeweiligen Führungskräfte und ihre Teams die Jahresziele, die zuvor vom Aufsichtsrat geprüft und bestätigt werden, um deren Kohärenz und strategische Ausrichtung sicherzustellen. Zur Jahresmitte kann eine Zwischenbilanz gezogen werden, um die Entwicklung zu analysieren, Schwierigkeiten zu identifizieren und gegebenenfalls Maßnahmen anzupassen. Im November des Berichtsjahres bewerten die Führungskraft und die Fachkraft gemeinsam den Erreichungsgrad anhand der gesammelten Daten.

Die Definition der Ziele aller Personen in der Organisation ist öffentlich und wird gemeinsam genutzt. Auf diese Weise wir verstärken die transparència und alle sollten die Prioritäten der anderen kennen.Dies ist eine grundlegende Vorgehensweise in Organisationen, die an Projekten mit Beteiligung von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen und Unterabteilungen arbeiten. Angesichts der hohen Interdependenz zwischen den Teams erleichtert das Verständnis der jeweiligen Prioritäten die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.

das Model fördert die aktive Teilnahme Die Mitarbeiter werden in ihre Selbsteinschätzung einbezogen und der kontinuierliche Dialog mit ihren Vorgesetzten gefördert. Am Ende des Zeitraums wird der Grad der Zielerreichung anhand der gesammelten Daten überprüft und die Ergebnisse den einzelnen Mitarbeitern mitgeteilt. transparent durch ein persönliches Gespräch und einen Bewertungsbogen.

Der Abschnitt zur Managementbewertung, der eher qualitativer Natur ist, wird vom Bereichsleiter oder dem entsprechenden Unterdirektorat durchgeführt und vom gesamten Managementteam gemeinsam geprüft, so dass bündelt alle Visionen der Organisation und gewährleistet deren konsequente Umsetzung.Es werden verschiedene Faktoren bewertet – Zusammenarbeit und Engagement für das Unternehmen, Teamfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Selbstständigkeit, Eigeninitiative sowie Ergebnis- und Servicequalitätsorientierung – jeweils anhand einer Fünf-Punkte-Skala und Verhaltensbeschreibungen, die die Bewertung objektivieren. Dieser Abschnitt ermöglicht somit die Anerkennung von Engagement, Einstellung und Kompetenzen, die die ergebnisorientierte Bewertung allein nicht erfasst.

Über die Ergebnismessung hinaus wird das Evaluierungsgespräch als ein EntwicklungsgesprächEin vertrauensvoller Raum, in dem gute Arbeit anerkannt, nicht erreichte Ziele datenbasiert und ohne Schuldzuweisungen analysiert und gemeinsam ein Verbesserungsplan entwickelt wird. Die Verpflichtung beruht auf Gegenseitigkeit: Die Person bekennt sich zu den Zielen, und die Organisation unterstützt sie mit Schulungen, Monitoring und Ressourcen, um diese zu erreichen.

In der OKR-Methodik funktionieren Ziele nicht isoliert: Sie werden von drei Elementen begleitet: dem regelmäßigen Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, dem kontinuierlichen Feedback über das ganze Jahr hinweg zu Strategie, Ergebnissen und Prioritäten sowie der Anerkennung des Beitrags jedes Einzelnen. Es sind diese drei Elemente, die Sie wandeln das Zielsystem in ein Entwicklungsinstrument und nicht nur in ein Messinstrument um.Im AOC werden diese jeweils im Evaluierungsgespräch, in den regelmäßigen Monitoring-Sitzungen und bei der gemeinsamen Unterzeichnung der Ziele zu Beginn des Jahres festgelegt.

Einige SchlüsselelementeGemäß der OKR-Methodik sind dies:

  • „Ergebnisorientierte Ergebnisse“ zählen: Nicht die erledigten Aufgaben selbst sind entscheidend, sondern deren Wirkung. Die Aufgaben dienen jedem Einzelnen als Leitfaden, um das von der Organisation erwartete Ergebnis zu erzielen.
  • Die Definition der angestrebten Ergebnisse ist ambitioniert, wohl wissend, dass deren Erreichung aufgrund unvorhergesehener Schwierigkeiten schwierig sein wird. Die AOC-Initiativen weisen zahlreiche interne und externe Abhängigkeiten auf, die zu Verzögerungen führen, und im Laufe des Jahres entstehen neue Prioritäten, die ebenfalls berücksichtigt werden müssen. Dies ermöglicht es uns, ambitionierte Ziele zu definieren, die eine große persönliche Herausforderung darstellen und bei denen jeder sein volles Potenzial ausschöpfen kann.
  • Die Bewertung der erzielten Wirkungen erfolgt jedoch großzügig, da alle Bedingungen, Einschränkungen und Wechselwirkungen berücksichtigt werden. Gemäß der OKR-Methodik entspricht das Erreichen von 80 % des angestrebten Wirkungsziels einer 100%igen Zielerreichung.

Andererseits können im Laufe des Jahres neue Prioritäten der Leitungsorgane oder des Managements entstehen, die die festgelegten Ziele beeinflussen. Die angewandte Methodik des Aktionsplans erfasst die erzielten, nicht vorhergesehenen Ergebnisse und berücksichtigt diese bei der Bewertung der einzelnen Ergebnisse. Gegebenenfalls wird darauf hingewiesen, dass nicht alle Ziele erreicht wurden, andere vom Management priorisierte Ergebnisse jedoch erzielt wurden.

Die Vergütung ist an die Ergebnisse gekoppelt.

Das System beinhaltet eine leistungsabhängige Vergütungszulage. Diese kann bis zu 10 % des jährlichen Bruttogehalts (bestehend aus Grundgehalt, Gruppenzulage und Positionszulage) betragen, wird proportional zu den erzielten Ergebnissen berechnet und tritt jeweils im Dezember des Bewertungsjahres in Kraft. Ihr Zweck ist die individuellen Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele anerkennen.

Regulatorische Unterstützung

Das Modell basiert auf den folgenden regulatorischen Rahmenbedingungen:

Systemprüfungs- und Verbesserungsprozess

Das System ist dynamisch und anpassungsfähig: Es wird regelmäßig überprüft und seit seiner Einführung im Jahr 2001 kontinuierlich weiterentwickelt. Jeder Jahreszyklus integriert die Erkenntnisse des vorherigen Zeitraums – gewonnen durch Evaluierungsgespräche, Feedback von Führungskräften und Fachkräften sowie die Analyse der Gesamtergebnisse – um die Definition von Zielen, Bewertungskriterien und Überwachungsinstrumenten zu verfeinern. Dieser Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung ermöglicht es, das Modell an die Entwicklung der Unternehmensstrategie und die Bedürfnisse der Teams anzupassen.

Ergebnisse und Indikatoren der Systembewertung

Erwartete Ergebnisse

Die Einführung des zielorientierten Bewertungssystems zielt darauf ab, ein stärker ergebnisorientiertes Management zu fördern, das auf die Strategie der Organisation abgestimmt ist und sich auf die Entwicklung der Mitarbeiter konzentriert.

Konkret wird Folgendes erwartet:

  • Die individuellen Ziele sollen mit den strategischen Zielen der Organisation in Einklang gebracht werden.
  • Verbesserung der Planung, Überwachung und Bewertung der Aktivität.
  • Förderung einer Arbeitskultur, die auf Ergebnisse und die Wirkung von Dienstleistungen ausgerichtet ist.
  • Steigerung der Teammotivation und des Engagements.
  • Förderung der beruflichen Weiterentwicklung und der Mitarbeiterbindung.

Indikatoren für die Systembewertung

Neben der Messung seiner internen Funktionsweise wird das System durch seine letztendliche Wirkung validiert: dass die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters zu besseren öffentlichen Dienstleistungen und einer stabileren Organisation führt. Seine Validität wird anhand der folgenden Indikatoren überprüft:

  • Beitrag zur Verbesserung der strategischen Indikatoren des AOC, die jährlich veröffentlicht werden und die Gesamtwirkung der Arbeit der Teams auf die digitale Transformation des Landes widerspiegeln:
  • Zufriedenheit und Engagement der Mitarbeiter des AOC, gemessen anhand folgender Kriterien:
    • Allgemeine Zufriedenheitsumfrage
    • Talentbindung
    • Fehlzeitenquote

Vorteile und Schwierigkeiten

Vorteile

Die wichtigsten Vorteile des Bewertungssystems sind:

  • Verbesserung der Organisationseffizienz, mit einer strategischen Ausrichtung, die individuelle Ziele mit den Zielen der Organisation verbindet.
  • Dur transparència und Objektivität bei der Bewertung, basierend auf messbaren Zielen und überprüfbaren Beweisen.
  • Steigerung der Ergebnisorientierung, unter kontinuierlicher Überwachung der Ziele und ihres Erreichungsgrades.
  • Verbesserte Kommunikation und interne Koordinationdurch regelmäßige Nachfass- und Feedbackrunden.
  • Förderung von Motivation und Mitarbeiterbindung, dank der Anerkennung des individuellen Beitrags.

Modellschwierigkeiten

Das Modell ist innovativ, aber seine Anwendung gestaltet sich nicht ohne Schwierigkeiten, insbesondere im öffentlichen Sektor, wo es noch keine Kultur oder gefestigte Methoden für das Management by Objectives gibt.

Die wichtigsten sind:

  • Die Definition von Zielen braucht Zeit. Sie sollen im Januar festgelegt werden, werden aber oft verzögert.
  • Auswirkungen definieren (Ergebnisse) ist komplex und wird oft mit Aufgaben verwechselt (AusgängeDas Ausgangsproblem besteht im Fehlen einer Kultur der Bewertung der Auswirkungen öffentlicher Maßnahmen.
  • In manchen Fällen ist es äußerst schwierig, die Auswirkungen zu definieren, da die Art der Aktivitäten schwer messbar ist. Ein Beispiel hierfür ist die Arbeit der Rechtsteams, die die verschiedenen Initiativen rechtlich beraten.
  • Beurteilungsgespräche erfordern ein sorgfältiges und systematisches Vorgehen, da es schwierig ist, konstruktives Feedback zu nicht erreichten Zielen zu geben. Zu diesem Zweck wurde den Beurteilern ein „Leitfaden für das zielorientierte Beurteilungsgespräch“ zur Verfügung gestellt.
  • Die aufgrund der Wirtschaftskrise von 2008 erfolgten Gehaltskürzungen und die Reduzierung der zielorientierten Vergütung wurden bis 2022 verlängert. Dies hat die Erwartung geweckt, dass nach der Wiederherstellung des Systems 100 % der Zulage eingezogen werden müssen, um die in diesen Jahren entstandenen Verluste auszugleichen.

Die Identifizierung und offene Kommunikation dieser Schwierigkeiten ist an sich schon ein Zeichen für die Reife des Modells und das Engagement des AOC für kontinuierliche Verbesserung: Jeder Jahreszyklus ermöglicht es, diese Schwierigkeiten anzugehen und das System zu verfeinern.

Fazit

Die Implementierung eines strengen, objektiven Bewertungssystems ist notwendig, um die Effizienz und Effektivität des AOC-Konsortiums zu steigern. Dieses System ist ein Schlüsselelement für die Leistungsbewertung, da es die Definition spezifischer, messbarer Ziele ermöglicht, die mit den strategischen Zielen der Organisation übereinstimmen. Dadurch werden Verbesserungspotenziale leichter identifiziert und die geleistete Arbeit anerkannt, was wiederum die Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden fördert.

Kurz gesagt, das System verbindet die Ziele jedes Einzelnen mit der Mission der AOC: Es trägt zur Verbesserung der Planung, der Mitarbeitermotivation und der Mitarbeiterbindung bei – Schlüsselaspekte, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der digitalen Verwaltung Kataloniens zu meistern. Darüber hinaus steht diese Initiative im Einklang mit den Prinzipien von transparènciaRechenschaftspflicht und Modernisierung der öffentlichen Verwaltung.

Projekt-Status

In Produktion Das System wurde in der Organisation implementiert und wird kontinuierlich überprüft und verbessert.

Weitere Informationen

Interne Verfahren und Dokumente des Bewertungssystems

Informationen zur OKR-Methodik

ANHANG. Regierungen, die OKRs anwenden (und teilen)

Das AOC gehört zu einer kleinen, innovativen, aber wachsenden Gruppe von öffentlichen Verwaltungen, die die OKR-Methodik an ihre Gegebenheiten angepasst haben. Und wie wir teilen die erfahrensten unter ihnen offen ihre Erfahrungen und Dokumentationen. Im Folgenden finden Sie einige internationale Referenzen, die uns inspiriert haben und für jede Organisation, die diesen Weg einschlagen möchte, hilfreich sein können:

  • Ukraine — Nationale Agentur für Korruptionsprävention (NACP). Es handelt sich um die erste OKR-Erfahrung im ukrainischen öffentlichen Sektor und wahrscheinlich um die am besten dokumentierte auf staatlicher Ebene. Jahres- und Quartalspläne werden in Beschlüssen der Behördenleitung formalisiert, die Ergebnisse fließen in eine unabhängige Prüfung ein, und die Planung ist öffentlich. Fallbeispiel und Methodik sind im OECD-Observatorium für Innovationen im öffentlichen Sektor (OPSI) dokumentiert. Fallakte bei OECD-OPSI · Methodikdokument (PDF).
  • Kalifornien (USA) — Government Operations Agency und CalHR. Nach einer Pilotphase im Jahr 2023 haben sie ein OKRs-Leitfaden für die kalifornische Staatsregierung mit frei zugänglichen Verfahren, Anleitungen und Schulungsmaterialien – ein Ansatz, der unserem sehr ähnlich ist: CalHR OKR-Ressourcen.
  • Vereinigtes Königreich — Government Digital Service (GDS / GOV.UK) und DWP Digital. Britische Digitalteams nutzen OKRs, um die Serviceentwicklung zu steuern, und erläutern diese Vorgehensweise offen in offiziellen Regierungsblogs: Wie wir OKRs bei DWP Digital einsetzen (gov.uk).