Na AOC, estamos convencidos de que a transformação dos serviços públicos digitais na Catalunha exige que os esforços de cada profissional se traduzam em um impacto real para os cidadãos e as administrações. Para tornar isso possível, consolidamos uma sistema de avaliação baseado em objetivos que disponibilizamos a todos em nosso site, com o procedimento completo, guias e manuais.
O desafio fundamental não é "avaliar pessoas", mas construir uma organização capaz de transformar o trabalho diário em melhores serviços públicos. Por isso, o ponto de partida do sistema é a missão e as linhas estratégicas do Consórcio: queremos que cada pessoa veja como sua contribuição se conecta aos objetivos do país e que tenhamos um quadro objetivo e homogêneo para reconhecê-las de forma justa. Nosso sistema, que a AOC vem desenvolvendo e aprimorando ano após ano desde 2001 e que atualmente abrange 84% da força de trabalho, nasce justamente desse desejo: dar sentido e propósito ao trabalho e orientá-lo para os resultados que realmente importam.
Um modelo inspirado nos OKRs, adaptado ao setor público.
O sistema é inspirado pela metodologia DISTRITO (Objetivos e Resultados-Chave), amplamente utilizado por organizações lídereseres do setor privado, mas cuidadosamente adaptada à realidade da administração pública. Adotamos seus quatro princípios: o cliente, concentre seus esforços no que importa, oalinhamento, conectar cada trabalho com a direção estratégica, o compromissos, que cada pessoa assuma a responsabilidade pelos objetivos que ajudou a definir e dar seguimento com ambição e distinguimos claramente três níveis: ometa aspiracional (o que queremos alcançar), o resultado do impacto (como saberemos se o alcançamos) e o tarefas operacionais (o que precisará ser feito). Essa estrutura evita a confusão comum entre objetivos e atividades e coloca a avaliação onde ela deve estar: no impacto, e não na quantidade de trabalho.
A definição combina duas perspectivas complementares. Metas ambiciosas são estabelecidas. de cima para baixo, com base nas linhas estratégicas analisadas pelo comitê diretivo; os resultados de impacto são propostos por cada pessoa e concorda com seu gerente, de baixo para cima. Todos seguem os critérios SMART: específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com prazo definido, e devem permitir a verificação objetiva de sua realização.
Uma avaliação equilibrada e baseada em evidências
A avaliação combina três seções: a objetivos estratégicos corporativos (20%), comum a todos; o objetivos específicos para cada função (60%), que refletem prioridades individuais; eavaliação de gestão (20%), uma avaliação colegiada de competências como colaboração, trabalho em equipe, adaptabilidade, autonomia, proatividade e orientação para o serviço. Assim, a maior parte da nota é baseada em resultados objetivos, mas também reconhecemos as atitudes e competências que a avaliação baseada apenas em resultados não capta.
Tudo está documentado com planilhas de acompanhamento individualizadas e é justificada com evidências verificáveis: projetos executados, marcos alcançados, atividades registradas nas ferramentas corporativas. Definimos marcos deliberadamente ambiciosos, cientes de que dificilmente serão atingidos em 100%. É uma ambição intencional, pois impulsiona as equipes além da zona de conforto e extrai o melhor de cada pessoa. No entanto, como define a metodologia OKR, a avaliação é generosa e atingir 80% de um resultado exigente já é considerado um resultado muito bom.
Rigor e transparència
O modelo é rigoroso, mas não inflexível: leva em consideração as circunstâncias do período, as interdependências internas e externas e as novas prioridades que surgem ao longo do ano. Por essa razão, a entrevista de avaliação não é um procedimento de mensuração, mas sim uma ferramenta de análise e avaliação. conversa sobre desenvolvimentoUm espaço de confiança onde o trabalho bem feito é reconhecido, os objetivos não alcançados são analisados com base em dados e sem atribuição de culpa, e um plano de melhoria é criado em conjunto. O comprometimento é mútuo: a pessoa se compromete com os objetivos e a organização a apoia com treinamento, monitoramento e recursos.
E é radicalmente transparente: a definição de objetivos de cada um é público e compartilhadoEm uma organização que trabalha por projetos e com alta interdependência entre as equipes, conhecer as prioridades de cada pessoa facilita a colaboração e a tomada de decisões.
Por que estamos compartilhando isso?
Sabemos que a gestão por objetivos no setor público ainda enfrenta dificuldades reais: definir impactos em vez de tarefas, prazos, a complexidade de medir segundo quais atividades ou a falta de uma cultura de avaliação consolidada. Na AOC, explicamos esses desafios abertamente porque reconhecê-los faz parte da maturidade do modelo e do nosso compromisso com a melhoria contínua.
Publicamos toda a documentação com uma convicção: o conhecimento que geramos é um patrimônio comum. Se puder ser útil a outras administrações que desejam avançar rumo a uma gestão mais orientada para resultados e centrada nas pessoas, nosso objetivo terá sido alcançado.
