Bij de AOC zijn we ervan overtuigd dat de transformatie van digitale overheidsdiensten in Catalonië vereist dat de inspanningen van elke professional zich vertalen in een daadwerkelijke impact voor burgers en overheden. Om dit mogelijk te maken, hebben we een netwerk opgebouwd dat... objectief gebaseerd evaluatiesysteem die we voor iedereen beschikbaar stellen op onze website, inclusief de volledige procedure, handleidingen en instructies.
De fundamentele uitdaging is niet om "mensen te beoordelen", maar om een organisatie op te bouwen die in staat is om het dagelijkse werk om te zetten in betere publieke diensten. Daarom is het uitgangspunt van het systeem de missie en strategische lijn van het Consortium: we willen dat iedereen ziet hoe zijn of haar bijdrage aansluit op de doelstellingen van het land en dat we een objectief en homogeen kader hebben om hen eerlijk te erkennen. Ons systeem, dat de AOC sinds 2001 jaar na jaar ontwikkelt en verfijnt en dat momenteel 84% van de beroepsbevolking omvat, is precies voortgekomen uit deze wens: betekenis en doel geven aan het werk en het richten op de resultaten die er echt toe doen.
Een model geïnspireerd op OKR's, aangepast aan de publieke sector.
Het systeem is geïnspireerd op de methodologie. OKR's (Doelstellingen en Kernresultaten), veelvuldig gebruikt door toonaangevende organisatieseres van de private sector, maar zorgvuldig aangepast aan de realiteit van een overheidsadministratie. We hanteren de vier principes ervan: de focusConcentreer je inspanningen op wat er echt toe doet, deuitlijning, verbind elke functie met de strategische richting, de compromisdat ieder persoon verantwoordelijkheid neemt voor de doelstellingen die hij of zij heeft helpen definiëren en vervolg met ambitie en we onderscheiden duidelijk drie niveaus: deambitieus doel (wat we willen bereiken), de impact resultaat (hoe weten we of we het bereikt hebben?) en de operationele taken (wat er gedaan moet worden). Deze structuur voorkomt de gebruikelijke verwarring tussen doelstellingen en activiteiten, en plaatst de evaluatie waar die hoort: op de impact, niet op de hoeveelheid werk.
De definitie combineert twee complementaire perspectieven. Ambitieuze doelen worden gesteld. van boven naar beneden, gebaseerd op de strategische lijnen die door de stuurgroep zijn beoordeeld; de impactresultaten worden voorgesteld door elke persoon en stemt af met hun managerVan onder naar boven. Ze voldoen allemaal aan de SMART-criteria: specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden, en moeten objectieve verificatie van hun realisatie mogelijk maken.
Een evenwichtige en op bewijs gebaseerde beoordeling
De beoordeling bestaat uit drie onderdelen: de strategische bedrijfsdoelstellingen (20%), gemeenschappelijk voor allen; de specifieke doelstellingen voor elke functie (60%), die individuele prioriteiten weerspiegelen; enmanagementevaluatie (20%), een collegiale beoordeling van competenties zoals samenwerking, teamwerk, aanpassingsvermogen, autonomie, proactiviteit en servicegerichtheid. Het grootste deel van het cijfer is dus gebaseerd op objectieve resultaten, maar we erkennen ook de houdingen en competenties die een resultaatgerichte beoordeling alleen niet weergeeft.
Alles is gedocumenteerd met individuele volgformulieren En dit wordt onderbouwd met verifieerbaar bewijs: uitgevoerde projecten, behaalde mijlpalen, activiteiten vastgelegd in bedrijfstools. We stellen bewust ambitieuze mijlpalen, in de wetenschap dat deze zelden voor 100% behaald zullen worden. Het is een bewuste ambitie, omdat het teams uitdaagt om hun grenzen te verleggen en het beste in ieder individu naar boven haalt. Zoals de OKR-methodologie voorschrijft, is de beoordeling echter ruimhartig en wordt het behalen van 80% van een veeleisend resultaat al als een zeer goed resultaat beschouwd.
Strengheid en transparència
Het model is rigoureus maar niet inflexibel: het houdt rekening met de omstandigheden van de periode, interne en externe onderlinge afhankelijkheden en nieuwe prioriteiten die gedurende het jaar ontstaan. Om die reden is het evaluatiegesprek geen meetprocedure, maar een ontwikkelingsgesprekEen vertrouwde omgeving waar goed werk wordt erkend, niet-behaalde doelstellingen worden geanalyseerd aan de hand van data en zonder verwijten, en waar samen een verbeterplan wordt opgesteld. De betrokkenheid is wederzijds: de persoon verbindt zich aan de doelstellingen en de organisatie ondersteunt hem of haar met training, monitoring en middelen.
En het is volkomen transparant: ieders definitie van doelen is openbaar en gedeeldIn een organisatie die werkt met projecten en waar teams sterk van elkaar afhankelijk zijn, bevordert het kennen van ieders prioriteiten de samenwerking en de besluitvorming.
Waarom delen we dit?
We weten dat management by objectives in de publieke sector nog steeds met reële moeilijkheden te maken heeft: het definiëren van impact in plaats van taken, deadlines, de complexiteit van het meten van activiteiten en het ontbreken van een geconsolideerde evaluatiecultuur. Bij de AOC leggen we deze moeilijkheden openlijk uit, omdat het erkennen ervan onderdeel is van de volwassenheid van het model en onze inzet voor continue verbetering.
We publiceren alle documentatie met de overtuiging dat de kennis die we genereren een gemeenschappelijk erfgoed is. Als deze kennis nuttig kan zijn voor andere overheden die willen overstappen op een meer resultaatgerichte en mensgerichte managementstijl, dan hebben we ons doel bereikt.
