A l’AOC estem convençuts que la transformació dels serveis públics digitals de Catalunya passa per fer que l’esforç de cada professional es tradueixi en un impacte real per a la ciutadania i les administracions. Per fer-ho possible, hem consolidat un sistema d’avaluació per objectius que posem a disposició de tothom al nostre web, amb el procediment, les guies i els manuals complets.
El repte de fons no és «avaluar les persones», sinó construir una organització capaç de transformar la feina diària en millors serveis públics. Per això el punt de partida del sistema són la missió i les línies estratègiques del Consorci: volem que cada persona vegi com la seva contribució connecta amb els objectius de país i que disposem d’un marc objectiu i homogeni per reconèixer-la de manera justa. El nostre sistema, que l’AOC desenvolupa i refina any rere any des del 2001 i que actualment abasta el 84% de la plantilla, neix precisament d’aquesta voluntat: donar sentit i propòsit a la feina i orientar-la cap als resultats que de veritat importen.
Un model inspirat en els OKR, adaptat al sector públic
El sistema s’inspira en la metodologia QUARTIERE (Objectives and Key Results), àmpliament utilitzada per organitzacions capdavanteres del sector privat, però adaptada amb cura a la realitat d’una administració pública. Fem nostres els seus quatre principis: el concentrarti:, concentrar l’esforç en allò que importa, l’alineació, connectar cada feina amb la direcció estratègica, el compromis, que cadascú s’apropiï d’uns objectius que ha contribuït a definir i el seguiment amb ambició i distingim amb claredat tres nivells: l’objectiu aspiracional (què volem aconseguir), el resultat d’impacte (com sabrem si ho hem aconseguit) i les tasques operatives (què caldrà fer). Aquesta estructura evita la confusió habitual entre objectius i activitats, i situa l’avaluació on ha d’estar: en l’impacte, no en la quantitat de feina.
La definició combina dues mirades complementàries. Els objectius aspiracionals es fixen de dalt a baix, a partir de les línies estratègiques que revisa el comitè de direcció; els resultats d’impacte els proposa cada persona i els consensua amb el seu responsable, de baix a dalt. Tots segueixen criteris SMART, específics, mesurables, assolibles, rellevants i temporals i han de permetre verificar-ne objectivament l’assoliment.
Una avaluació equilibrada i basada en evidències
L’avaluació combina tres apartats: els objectius estratègics corporatius (20%), comuns a tothom; els objectius específics de cada lloc de treball (60%), que recullen les prioritats individuals; i l’avaluació de la direcció (20%), una valoració col·legiada de competències com la col·laboració, el treball en equip, l’adaptabilitat, l’autonomia, la proactivitat i l’orientació al servei. Així, la major part de la nota es basa en resultats objectivables, però també reconeixem les actituds i competències que l’avaluació per resultats no capta per si sola.
Tot es documenta amb fitxes de seguiment individualitzades i es justifica amb evidències verificables: projectes executats, fites assolides, activitat registrada a les eines corporatives. I definim fites deliberadament ambicioses, conscients que difícilment s’assoliran al 100%. És una ambició intencionada, perquè empeny els equips més enllà del que és còmode i fa aflorar el millor de cada persona. Ara bé, com defineix la metodologia OKR, l’avaluació és generosa i assolir el 80% d’un resultat exigent ja es considera un molt bon resultat.
Rigor i transparència
El model és rigorós però no inflexible: té en compte les circumstàncies del període, les interdependències internes i externes i les noves prioritats que sorgeixen al llarg de l’any. Per això l’entrevista d’avaluació no és un tràmit de mesura, sinó una conversa de desenvolupament: un espai de confiança on es reconeix la feina ben feta, s’analitzen amb dades i sense culpabilitzar els objectius no assolits i es cocrea un pla de millora. El compromís és bidireccional: la persona es compromet amb uns objectius i l’organització l’acompanya amb formació, seguiment i recursos.
I és radicalment transparent: la definició dels objectius de tothom és pública i compartida. En una organització que treballa per projectes i amb una alta interdependència entre equips, conèixer les prioritats de cadascú facilita la col·laboració i la presa de decisions.
Per què ho compartim
Sabem que la gestió per objectius al sector públic encara topa amb dificultats reals: definir impactes i no tasques, els terminis, la complexitat de mesurar segons quines activitats o la manca d’una cultura consolidada d’avaluació. Des de l’AOC les expliquem obertament perquè reconèixer-les és part de la maduresa del model i del nostre compromís amb la millora contínua.
Publiquem tota la documentació amb una convicció: el coneixement que generem és patrimoni comú. Si pot ser útil a altres administracions que vulguin avançar cap a una gestió més orientada a resultats i a les persones, el nostre objectiu estarà assolit.
