Noi dell'AOC siamo convinti che la trasformazione dei servizi pubblici digitali in Catalogna richieda che gli sforzi di ogni professionista si traducano in un impatto reale per i cittadini e le amministrazioni. Per rendere ciò possibile, abbiamo consolidato un sistema di valutazione per obiettivi che mettiamo a disposizione di tutti sul nostro sito web, con la procedura completa, le guide e i manuali.
La sfida fondamentale non è "valutare le persone", ma costruire un'organizzazione capace di trasformare il lavoro quotidiano in servizi pubblici migliori. Per questo il punto di partenza del sistema sono la missione e le linee strategiche del Consorzio: vogliamo che ogni persona veda come il proprio contributo si inserisce negli obiettivi del Paese e che disponiamo di un quadro oggettivo e omogeneo per riconoscerli equamente. Il nostro sistema, che l'AOC sviluppa e perfeziona anno dopo anno dal 2001 e che attualmente coinvolge l'84% della forza lavoro, nasce proprio da questo desiderio: dare significato e scopo al lavoro e orientarlo verso i risultati che contano davvero.
Un modello ispirato agli OKR, adattato al settore pubblico.
Il sistema è ispirato alla metodologia QUARTIERE (Obiettivi e risultati chiave), ampiamente utilizzati dalle principali organizzazionieres del settore privato, ma attentamente adattato alla realtà di una pubblica amministrazione. Ne adottiamo i quattro principi: il concentrarti:, concentra i tuoi sforzi su ciò che conta, ilallineamento, collegare ogni lavoro con la direzione strategica, il compromis, che ogni persona si assuma la responsabilità degli obiettivi che ha contribuito a definire e seguire con ambizione e distinguiamo chiaramente tre livelli: ilobiettivo ambizioso (ciò che vogliamo ottenere), il risultato dell'impatto (come faremo a sapere se l'abbiamo raggiunto) e il compiti operativi (cosa sarà necessario fare). Questa struttura evita la solita confusione tra obiettivi e attività e colloca la valutazione dove dovrebbe essere: sull'impatto, non sulla quantità di lavoro.
La definizione combina due prospettive complementari. Gli obiettivi aspirazionali vengono fissati dall'alto verso il basso, sulla base delle linee strategiche esaminate dal comitato direttivo; i risultati dell'impatto sono proposti da ciascuna persona e concorda con il proprio responsabile, dal basso verso l'alto. Tutti rispettano i criteri SMART: specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e con scadenza definita, e devono consentire una verifica oggettiva del loro raggiungimento.
Una valutazione equilibrata e basata su dati concreti.
La valutazione combina tre sezioni: la obiettivi strategici aziendali (20%), comune a tutti; il obiettivi specifici per ogni lavoro (60%), che riflettono le priorità individuali; evalutazione della gestione (20%), una valutazione collegiale di competenze quali collaborazione, lavoro di squadra, adattabilità, autonomia, proattività e orientamento al servizio. Pertanto, la maggior parte del voto si basa su risultati oggettivi, ma riconosciamo anche gli atteggiamenti e le competenze che la sola valutazione basata sui risultati non riesce a cogliere.
Tutto è documentato con fogli di monitoraggio individualizzati e si giustifica con prove verificabili: progetti realizzati, traguardi raggiunti, attività registrate negli strumenti aziendali. Definiamo traguardi deliberatamente ambiziosi, consapevoli che difficilmente saranno raggiunti al 100%. Si tratta di un'ambizione intenzionale, perché spinge i team oltre la zona di comfort e fa emergere il meglio da ogni persona. Tuttavia, come previsto dalla metodologia OKR, la valutazione è generosa e il raggiungimento dell'80% di un risultato impegnativo è già considerato un ottimo risultato.
Rigore e transparència
Il modello è rigoroso ma non inflessibile: tiene conto delle circostanze del periodo, delle interdipendenze interne ed esterne e delle nuove priorità che emergono nel corso dell'anno. Per questo motivo, il colloquio di valutazione non è una procedura di misurazione, ma un conversazione sullo sviluppoUno spazio di fiducia in cui il lavoro ben fatto viene riconosciuto, gli obiettivi non raggiunti vengono analizzati con dati concreti e senza attribuzioni di colpa, e si elabora insieme un piano di miglioramento. L'impegno è reciproco: la persona si impegna a raggiungere gli obiettivi e l'organizzazione la supporta con formazione, monitoraggio e risorse.
Ed è radicalmente trasparente: la definizione di obiettivi di ognuno è pubblico e condivisoIn un'organizzazione che lavora per progetti e con un'elevata interdipendenza tra i team, conoscere le priorità di ciascuno facilita la collaborazione e il processo decisionale.
Perché condividiamo queste informazioni?
Sappiamo che la gestione per obiettivi nel settore pubblico si trova ancora ad affrontare delle difficoltà concrete: definire gli impatti anziché i compiti, le scadenze, la complessità della misurazione delle attività o la mancanza di una cultura consolidata della valutazione. All'AOC le spieghiamo apertamente perché riconoscerle è parte integrante della maturità del modello e del nostro impegno per il miglioramento continuo.
Pubblichiamo tutta la documentazione con convinzione: la conoscenza che generiamo è un patrimonio comune. Se potrà essere utile ad altre amministrazioni che desiderano orientarsi verso una gestione più focalizzata sui risultati e sulle persone, il nostro obiettivo sarà stato raggiunto.
