À l'AOC, nous sommes convaincus que la transformation numérique des services publics en Catalogne exige que les efforts de chaque professionnel se traduisent par un impact concret pour les citoyens et les administrations. Pour ce faire, nous avons consolidé un système d'évaluation basé sur les objectifs que nous mettons à la disposition de tous sur notre site web, avec la procédure complète, les guides et les manuels.
Le défi fondamental n’est pas d’« évaluer les personnes », mais de construire une organisation capable de transformer le travail quotidien en services publics de meilleure qualité. C’est pourquoi le point de départ du système est la mission et les orientations stratégiques du Consortium : nous voulons que chacun comprenne comment sa contribution s’inscrit dans les objectifs du pays et que nous disposions d’un cadre objectif et homogène pour la reconnaître équitablement. Notre système, que l’AOC développe et affine année après année depuis 2001 et qui couvre aujourd’hui 84 % des effectifs, est né précisément de cette volonté : donner du sens et de la finalité au travail et l’orienter vers les résultats qui comptent vraiment.
Un modèle inspiré des OKR, adapté au secteur public
Le système s'inspire de la méthodologie DISTRICT (Objectifs et résultats clés), largement utilisé par les principales organisationseres du secteur privé, mais soigneusement adapté à la réalité de l'administration publique. Nous adoptons ses quatre principes : concentration
, concentrez vos efforts sur ce qui compte vraiment, lealignementrelier chaque emploi à une orientation stratégique, des compromis, que chaque personne s'approprie les objectifs qu'elle a contribué à définir et assurer un suivi ambitieux et nous distinguons clairement trois niveaux : leobjectif ambitieux (ce que nous voulons réaliser), le impact résultat (comment saurons-nous si nous y sommes parvenus) et le tâches opérationnelles (Ce qu'il faudra faire). Cette structure évite la confusion habituelle entre objectifs et activités, et place l'évaluation là où elle doit être : sur l'impact, et non sur la quantité de travail.
Cette définition combine deux perspectives complémentaires. Des objectifs ambitieux sont fixés. de haut en bas, sur la base des orientations stratégiques examinées par le comité de pilotage ; les résultats d'impact sont proposés par chaque personne et est d'accord avec son responsable, de bas en haut. Ils répondent tous aux critères SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis, et doivent permettre une vérification objective de leur réalisation.
Une évaluation équilibrée et fondée sur des preuves
L'évaluation combine trois sections : objectifs stratégiques de l'entreprise (20%), commun à tous ; le objectifs spécifiques pour chaque poste (60 %), qui reflètent les priorités individuelles ; etévaluation de la gestion (20 %), une évaluation collégiale de compétences telles que la collaboration, le travail d'équipe, l'adaptabilité, l'autonomie, la proactivité et le sens du service. Ainsi, la note repose principalement sur des résultats objectifs, mais nous prenons également en compte les attitudes et les compétences que l'évaluation par les résultats seuls ne permet pas de saisir.
Tout est documenté avec fiches de suivi individualisées et se justifie par des preuves vérifiables : projets réalisés, étapes clés franchies, activité enregistrée dans les outils de l’entreprise. Nous définissons des étapes clés volontairement ambitieuses, conscients qu’elles seront rarement atteintes à 100 %. Cette ambition est assumée, car elle pousse les équipes à se dépasser et permet à chacun de donner le meilleur de lui-même. Toutefois, comme le prévoit la méthodologie OKR, l’évaluation est généreuse et atteindre 80 % d’un objectif exigeant est déjà considéré comme un très bon résultat.
Rigueur et transparència
Le modèle est rigoureux mais flexible : il tient compte du contexte de la période, des interdépendances internes et externes et des nouvelles priorités qui émergent au cours de l’année. C’est pourquoi l’entretien d’évaluation n’est pas une procédure de mesure, mais un outil d’analyse. conversation sur le développementUn espace de confiance où le travail bien fait est reconnu, les objectifs non atteints sont analysés à l'aide de données et sans jugement, et un plan d'amélioration est élaboré conjointement. L'engagement est réciproque : la personne s'engage à atteindre les objectifs et l'organisation la soutient par la formation, le suivi et les ressources nécessaires.
Et c'est d'une transparence radicale : la définition des objectifs de chacun est public et partagéDans une organisation qui fonctionne par projets et où les équipes sont fortement interdépendantes, connaître les priorités de chacun facilite la collaboration et la prise de décision.
Pourquoi partageons-nous cela ?
Nous savons que la gestion par objectifs dans le secteur public se heurte encore à de réelles difficultés : la définition des impacts et non des tâches, les échéances, la complexité de l’évaluation des activités et l’absence d’une culture d’évaluation consolidée. À l’AOC, nous les expliquons en toute transparence car leur reconnaissance fait partie intégrante de la maturité du modèle et de notre engagement en faveur de l’amélioration continue.
Nous publions toute la documentation avec la conviction que le savoir que nous produisons constitue un patrimoine commun. S’il peut être utile à d’autres administrations désireuses d’évoluer vers une gestion davantage axée sur les résultats et les personnes, alors notre objectif sera atteint.
