La croyance selon laquelle l’intelligence artificielle (IA) peut s’attaquer aux complexités de presque tous les problèmes est séduisante et a récemment gagné de nombreux adeptes, suite à l’émergence de l’IA générative, qui fait les choses avec une facilité inimaginable jusqu’à récemment.
Cependant, cette perspective néglige un point crucial : l’IA n’est qu’un outil, et non une solution en soi. Si l’IA peut considérablement améliorer l’efficacité, elle ne peut résoudre les complexités humaines et organisationnelles qui constituent le problème fondamental de l’administration publique.
Comme le souligne Jim Collins dans son remarquable ouvrage « Good to Great », les organisations performantes ne se laissent pas éblouir par les tendances technologiques. Elles définissent d'abord clairement leur mission, comprennent les facteurs essentiels des défis et constituent des équipes composées des talents adéquats, utilisant la technologie comme catalyseur de transformation. Ce principe s'applique également à l'administration.
Malgré les avancées technologiques significatives des vingt dernières années, notamment l'avènement d'internet, de la téléphonie mobile et des réseaux sociaux, les fondements des structures et des cultures gouvernementales sont restés intacts et se sont révélés remarquablement résistants au changement. Malheureusement, nous avons trop souvent numérisé des processus anciens et obsolètes, au lieu de repenser le secteur public pour offrir des services véritablement innovants et centrés sur le citoyen. Nous devons être conscients que, sans une transformation organisationnelle profonde, l'IA peut ajouter un niveau de complexité supplémentaire sans créer de valeur publique substantielle.
De nombreux défis dans le secteur public, tels qu’une réglementation inefficace, des structures hyperbureaucratiques, des cultures organisationnelles dissuasives, un manque d’évaluation d’impact et des difficultés à attirer les talents, sont des problèmes fondamentalement humains.
L'IA est sans aucun doute un outil extraordinairement puissant pour améliorer l'efficacité dans certains domaines, mais elle présente des limites inhérentes. Par exemple, les solutions d'IA générative ne comprennent pas leurs actions, elles ne comprennent pas le sens des mots : elles ne sont pas intelligentes au sens profond du terme, et elles sont dépourvues d'empathie ou d'émotions (du moins selon les modèles actuels).
L'IA générative est un outil avancé qui prédit le mot suivant dans une phrase en se basant sur la vaste quantité de texte qu'il a traitée, incluant la quasi-totalité d'Internet. En résumé, elle fonctionne comme une calculatrice très sophistiquée, devinant le mot le plus probable plutôt que d'en comprendre réellement le sens.
L'IA est donc incapable de promouvoir les valeurs publiques, de négocier des compromis, de bâtir un consensus ou d'instaurer la confiance. Elle ne peut pas non plus fournir un leadership inspirant, s'engager dans un projet collectif, gérer le changement stratégique, faciliter la transformation culturelle ou concevoir des services empathiques et centrés sur le citoyen. Toutes ces responsabilités incombent intrinsèquement à l'humain.
En bref, nous ne devrions pas déléguer nos responsabilités humaines essentielles aux machines. Nous devons doter les fonctionnaires des outils adéquats, notamment l'IA, pour promouvoir des gouvernements plus efficaces, plus bienveillants et centrés sur l'humain.
Les références:
