En la AOC estamos convencidos de que la transformación de los servicios públicos digitales de Cataluña pasa por hacer que el esfuerzo de cada profesional se traduzca en un impacto real para la ciudadanía y las administraciones. Para hacerlo posible, hemos consolidado un sistema de evaluación por objetivos que ponemos a disposición de todos en nuestra web, con el procedimiento, las guías y los manuales completos.
El reto de fondo no es «evaluar a las personas», sino construir una organización capaz de transformar el trabajo diario en mejores servicios públicos. Por eso el punto de partida del sistema son la misión y las líneas estratégicas del Consorcio: queremos que cada persona vea cómo su contribución conecta con los objetivos de país y que disponemos de un marco objetivo y homogéneo para reconocerla de forma justa. Nuestro sistema, que la AOC desarrolla y refina año tras año desde 2001 y que actualmente abarca el 84% de la plantilla, nace precisamente de esta voluntad: dar sentido y propósito al trabajo y orientarlo hacia los resultados que de verdad importan.
Un modelo inspirado en los OKR, adaptado al sector público
El sistema se inspira en la metodología okr (Objetivas and Key Results), ampliamente utilizada por organizaciones lídereres del sector privado, pero adaptada cuidadosamente a la realidad de una administración pública. Hagamos nuestros sus cuatro principios: el enfocarte, concentrar el esfuerzo en lo que importa, elalineación, conectar cada trabajo con la dirección estratégica, el compromiso, que cada uno se apropie de unos objetivos que ha contribuido a definir y seguimiento con ambición y distinguimos con claridad tres niveles: elobjetivo aspiracional (qué queremos conseguir), el resultado de impacto (cómo sabremos si lo hemos conseguido) y las tareas operativas (qué habrá que hacer). Esta estructura evita la confusión habitual entre objetivos y actividades, y sitúa la evaluación en la que debe estar: en el impacto, no en la cantidad de trabajo.
La definición combina dos miradas complementarias. Los objetivos aspiracionales se fijan de arriba abajo, a partir de las líneas estratégicas que revisa el comité de dirección; los resultados de impacto los propone cada persona y los consensúa con su responsable, de abajo arriba. Todos siguen criterios SMART, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales y deben permitir verificar objetivamente su consecución.
Una evaluación equilibrada y basada en evidencias
La evaluación combina tres apartados: los objetivos estratégicos corporativos (20%), comunes a todo el mundo; los objetivos específicos de cada puesto de trabajo (60%), que recogen las prioridades individuales; y elevaluación de la dirección (20%), una valoración colegiada de competencias como la colaboración, el trabajo en equipo, la adaptabilidad, la autonomía, la proactividad y la orientación al servicio. Así, la mayor parte de la nota se basa en resultados objetivables, pero también reconocemos las actitudes y competencias que la evaluación por resultados no capta por sí sola.
Todo se documenta con fichas de seguimiento individualizadas y se justifica con evidencias verificables: proyectos ejecutados, metas alcanzadas, actividad registrada en las herramientas corporativas. Y definimos metas deliberadamente ambiciosas, conscientes de que difícilmente se alcanzarán al 100%. Es una ambición intencionada, porque empuja a los equipos más allá de lo cómodo y hace aflorar lo mejor de cada persona. Ahora bien, como define la metodología OKR, la evaluación es generosa y alcanzar el 80% de un resultado exigente se considera ya un muy buen resultado.
Rigor y transparència
El modelo es riguroso pero no inflexible: tiene en cuenta las circunstancias del período, las interdependencias internas y externas y las nuevas prioridades que surgen a lo largo del año. Por eso la entrevista de evaluación no es un trámite de medida, sino una conversación de desarrollo: un espacio de confianza donde se reconoce el trabajo bien hecho, se analizan con datos y sin culpabilizar los objetivos no alcanzados y se crea un plan de mejora. El compromiso es bidireccional: la persona se compromete con unos objetivos y la organización le acompaña con formación, seguimiento y recursos.
Y es radicalmente transparente: la definición de los objetivos de todos pública y compartida. En una organización que trabaja por proyectos y con una alta interdependencia entre equipos, conocer las prioridades de cada uno facilita la colaboración y toma de decisiones.
Por qué lo compartimos
Sabemos que la gestión por objetivos en el sector público todavía choca con dificultades reales: definir impactos y no tareas, los plazos, la complejidad de medir según qué actividades o la falta de una cultura consolidada de evaluación. Desde la AOC las explicamos abiertamente porqué reconocerlas es parte de la madurez del modelo y de nuestro compromiso con la mejora continua.
Publicamos toda la documentación con una convicción: el conocimiento que generamos es patrimonio común. Si puede ser útil a otras administraciones que quieran avanzar hacia una gestión más orientada a resultados y personas, nuestro objetivo estará alcanzado.
