Wir bei der AOC sind überzeugt, dass die Transformation digitaler öffentlicher Dienstleistungen in Katalonien voraussetzt, dass die Anstrengungen jedes einzelnen Mitarbeiters sich in konkreten Auswirkungen für Bürger und Verwaltung niederschlagen. Um dies zu ermöglichen, haben wir eine zielorientiertes Bewertungssystem Die vollständige Vorgehensweise, Anleitungen und Handbücher stellen wir allen auf unserer Website zur Verfügung.
Die grundlegende Herausforderung besteht nicht darin, „Menschen zu bewerten“, sondern eine Organisation aufzubauen, die die tägliche Arbeit in bessere öffentliche Dienstleistungen umwandelt. Deshalb bilden die Mission und die strategischen Leitlinien des Konsortiums den Ausgangspunkt des Systems: Wir möchten, dass jeder Einzelne erkennt, wie sein Beitrag mit den Zielen des Landes zusammenhängt, und dass wir über einen objektiven und einheitlichen Rahmen verfügen, um ihn fair anzuerkennen. Unser System, das die AOC seit 2001 kontinuierlich entwickelt und verfeinert und das derzeit 84 % der Beschäftigten umfasst, ist genau aus diesem Wunsch entstanden: der Arbeit Sinn und Zweck zu geben und sie auf die wirklich wichtigen Ergebnisse auszurichten.
Ein von OKRs inspiriertes Modell, angepasst an den öffentlichen Sektor
Das System ist von der Methodik inspiriert. OKRs (Ziele und Schlüsselergebnisse), die von führenden Organisationen weit verbreitet verwendet werdeneres des Privatsektors, aber sorgfältig an die Realität einer öffentlichen Verwaltung angepasst. Wir übernehmen seine vier Prinzipien: die FokusKonzentriere deine Anstrengungen auf das Wesentliche, dieAusrichtung, jede Aufgabe mit strategischer Ausrichtung verknüpfen, die Kompromissedass jede Person die Verantwortung für die Ziele übernimmt, zu deren Definition sie beigetragen hat, und mit Ehrgeiz nachlegen und wir unterscheiden klar drei Ebenen: dieerstrebenswertes Ziel (was wir erreichen wollen), die Auswirkung (Woran werden wir erkennen, ob wir es erreicht haben?) und die operative Aufgaben (Was getan werden muss). Diese Struktur vermeidet die übliche Verwechslung von Zielen und Aktivitäten und platziert die Bewertung dort, wo sie hingehört: auf die Auswirkungen, nicht auf den Arbeitsaufwand.
Die Definition vereint zwei sich ergänzende Perspektiven. Es werden ambitionierte Ziele gesetzt. von oben nach untenAuf Grundlage der vom Lenkungsausschuss geprüften strategischen Leitlinien werden die Auswirkungen vorgeschlagen von jede Person stimmt mit ihrem Vorgesetzten überein., von unten nach oben. Sie alle erfüllen die SMART-Kriterien: spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert, und müssen eine objektive Überprüfung ihrer Zielerreichung ermöglichen.
Eine ausgewogene und evidenzbasierte Bewertung
Die Bewertung setzt sich aus drei Teilen zusammen: dem Strategische Unternehmensziele (20%), allen gemeinsam; die spezifische Ziele für jede Stelle (60%), die individuelle Prioritäten widerspiegeln; undManagementbewertung (20 %) ist eine kollegiale Beurteilung von Kompetenzen wie Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Selbstständigkeit, Eigeninitiative und Serviceorientierung. Der Großteil der Note basiert somit auf objektiven Ergebnissen, wir berücksichtigen aber auch die Einstellungen und Kompetenzen, die durch die rein ergebnisorientierte Beurteilung nicht erfasst werden.
Alles ist dokumentiert mit individuelle Tracking-Blätter Und dies wird durch nachweisbare Belege untermauert: abgeschlossene Projekte, erreichte Meilensteine, in den Unternehmens-Tools erfasste Aktivitäten. Wir definieren bewusst ambitionierte Meilensteine, wohl wissend, dass diese kaum zu 100 % erreicht werden können. Dieser Ehrgeiz ist bewusst gewählt, denn er fordert die Teams heraus und fördert das Beste in jedem Einzelnen. Wie die OKR-Methode vorsieht, ist die Bewertung jedoch großzügig, und das Erreichen von 80 % eines anspruchsvollen Ziels gilt bereits als sehr gutes Ergebnis.
Strenge und transparència
Das Modell ist zwar streng, aber nicht unflexibel: Es berücksichtigt die Gegebenheiten des jeweiligen Zeitraums, interne und externe Wechselwirkungen sowie neue Prioritäten, die sich im Laufe des Jahres ergeben. Aus diesem Grund ist das Evaluierungsgespräch kein Messverfahren, sondern ein EntwicklungsgesprächEin vertrauensvoller Raum, in dem gute Arbeit anerkannt, nicht erreichte Ziele datenbasiert und ohne Schuldzuweisungen analysiert und gemeinsam ein Verbesserungsplan entwickelt wird. Die Verpflichtung ist beidseitig: Die Person bekennt sich zu den Zielen, und die Organisation unterstützt sie durch Schulungen, Monitoring und Ressourcen.
Und es ist radikal transparent: Jeder definiert seine Ziele anders. öffentlich und geteiltIn einer Organisation, die projektbezogen arbeitet und in der die Teams stark voneinander abhängig sind, erleichtert das Wissen um die Prioritäten jedes Einzelnen die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.
Warum teilen wir das?
Wir wissen, dass das Management by Objectives im öffentlichen Sektor nach wie vor vor großen Herausforderungen steht: die Definition von Wirkungen statt von Aufgaben, die Festlegung von Fristen, die Komplexität der Messung anhand welcher Aktivitäten oder das Fehlen einer etablierten Evaluierungskultur. Im AOC sprechen wir diese Herausforderungen offen an, denn ihre Anerkennung ist Teil der Reife des Modells und unseres Engagements für kontinuierliche Verbesserung.
Wir veröffentlichen die gesamte Dokumentation aus Überzeugung: Das von uns generierte Wissen ist ein gemeinsames Erbe. Wenn es anderen Verwaltungen, die eine ergebnis- und mitarbeiterorientiertere Führung anstreben, von Nutzen sein kann, haben wir unser Ziel erreicht.
